La nouvelle ligne était tout automatisée : réglages automatiques des casiers de réception, capacité de la bobine portée à 15t, soit +30%, table de contrôles en ligne, avec des tableaux de rapports sur écran, ce qui était une vraie innovation à cette époque où je n’avais pas encore d’emails.

Le chef de projet m’avait dit avec enthousiasme : « Avec une telle ligne, le temps de changement de format devrait passer de 1 heure à 20 minutes maximum! »

Or au bout de plusieurs semaines, plusieurs mois, le temps de changement de format restait à 55 minutes, 50 minutes les bons jours, parfois remontait à plus d’1 heure. Tous les matins je redoutais le moment de la réunion où je devais montrer les résultats et rendre des comptes. Les questions de mon chef étaient de plus en plus glaciales jour après jour, et mon silence de plus en plus gêné.

Venez voir !

J’ai demandé plusieurs fois aux conducteurs de ligne pourquoi le changement de format était si long. Les réponses variaient entre : « on manque de personnel », « il faut investir dans une nouvelle machine », « c’était mieux avant ». Si j’insistais trop, les réponses pouvaient être plus énervées : « vous n’avez qu’à le faire vous-mêmes ». De fait, j’étais toujours occupé par autre chose au moment où le changement de format se déroulait : une réunion, des tâches administratives, une urgence …

Un jour, un des conducteurs entre dans le bureau et me dit « venez voir ! ». OK. Je le suis vers un ratelier à une certaine distance de la ligne de cisaillage, 15 mètres environ, là où étaient rangées les piges de réglage. Commence alors un échange :

« - Regardez !

- Regarder quoi ?

-Trouvez-moi la bonne pige !

- Je ne sais pas moi, c’est votre métier !

- Justement, avant je les connaissais par cœur, je pouvais les différencier même au toucher. Aujourd’hui, avec la nouvelle ligne, on a de nouvelles piges, mais on en sait plus les différencier. »

Je suis surpris : « Elles sont forcément identifiées, nous sommes ISO quand même !

- Le code est gravé, c’est vrai, mais on le voit mal, d’autant plus que c’est mal éclairé, et les casiers ne sont pas identifiés, donc personne ne les remet à la même place. Ca m’est déjà arrivé de me tromper et de m’en apercevoir après avoir redémarré. En plus à chaque fois il faut faire le trajet depuis la presse, il y a des marches, on court on risque de tomber. »

J’ai pris le marqueur Dymo, fait des étiquettes provisoires sur les piges et les casiers. Le cariste a bougé le casier à piges pour le rapprocher de la ligne.

Le lendemain on a procédé à des ajustements en fonction des remarques des autres équipes.

Immédiatement le temps de changement de format a commencé à diminuer. En quelques semaines avec d’autres améliorations de ce type l’objectif était atteint. Et en plus les opérateurs couraient moins pendant les changements de format.

Cette expérience m’a fait « piger » que l’amélioration continue :

- c’est aller voir le problème à l’endroit et pendant le moment où il se déroule

- ce sont des améliorations sur le poste de travail rapides et pas chers avec de grands effets sur la performance.

Et vous, avez-vous connu de telles expériences d’amélioration continue ?

Comment faire pour manger un éléphant ? Commencer par une bouchée. Proverbe africain

Ce choc de simplification souhaité pour la France me rappelle une de mes premières missions de conseil en lean management. Je vous la relate  en cachant tous les noms pour des raisons évidentes de confidentialité. Une belle entreprise industrielle, plusieurs centaines de personnes, en très forte croissance. Un process assez complexe, avec beaucoup d’opérations successives qui s’enchaînent. La demande de l’entreprise　: développer le lean management pour pouvoir livrer plus vite les commandes.

Routine de la complexité

Premier constat　: personne ne sait où en sont les commandes. Enfin si, une personne le sait, un membre du comité de direction qui a un tableau de bord sur excel de 300 lignes sur 27 colonnes, avec des couleurs partout. Elle m’explique qu’elle passe environ 2 heures par jour à le mettre à jour, au sein de réunions où chaque secteur de l’entreprise lui apporte les chiffres qu’elle rentre dans son fichier. J’ai du mal à comprendre son tableau. Choc de complexité　!

Cette personne connaissait quasiment par cœur ce fichier d’avancement, mais elle était la seule à savoir le lire et le mettre à jour. Donc elle était dérangée en permanence par les commerciaux qui voulaient savoir où en était la commande, la logistique qui voulait savoir quand expédier, les services qui avaient besoin de se coordonner.

Nous avons décidé de travailler sur un système simple et partagé de management visuel des affaires.

Simplifier pour piloter

Pour commencer afin d’obtenir des résultats rapides j’ai proposé de travailler sur un pilote, c’est–à-dire une partie de l’entreprise. Certaines personnes ont dit que ça ne servirait à rien. J’ai demandé alors à quelle étape le Client avait le plus besoin de l’information. Sans hésiter, tout le monde a dit : « l’étape d’assemblage, parce que le client commence à planifier ses opérations à partir de la fin de cette étape　». Nous avons donc commencé par cet atelier, pour utiliser notre temps limité sur l’étape la plus importante pour le Client.

Pour réaliser l’outil de suivi, nous pouvions le faire faire entièrement par un service externe. J’ai demandé que des personnes de terrain participent à la réalisation de ce tableau. Les séances de travail entre les acteurs et moi ont permis de les former aux concepts de base du lean, et d’adapter ces outils à leurs problèmes concrets. Les données clés étaient guidées par le process et la méthode, mais le support matériel, ainsi que l’emplacement dans l’atelier ont été choisis par les utilisateurs. Ils ont rajouté d’autres bonnes idées, comme par exemple le pilotage en temps réel des équipes au moyen de magnets.

En 6 semaines nous  avons simplifié le suivi des affaires : un coup d’œil sur le tableau d’atelier permet aujourd’hui aux Opérateurs,  au Client, à la Direction et à tous les services de savoir où en sont les affaires, qui travaille sur quoi, les difficultés rencontrées, les actions menées. Le suivi est mis à jour en temps réel au cours de la journée, même par les services connexes (contrôle qualité), et revu tous les jours en 15mn. Le temps de cycle s’est accéléré, l’ambiance s’est amélioré, et les managers passent plus de temps à des opérations où ils apportent de la valeur ajoutée.  Choc de simplification　!

Au travers cet exemple vécu, quelques concepts illustrent comment peut être concrètement mené le choc de simplification nécessaire pour la France, ce beau pays en forte croissance démographique　:

• Partir du besoin réel de l’utilisateur
• Rendre visible les processus
• Impliquer les acteurs du processus dans la réalisation des améliorations.

Marc Zuckerberg fondateur de Facebook a une jolie formule sur l’implication des acteurs : laisser les salariés peindre les murs de leurs bureaux.