A ce propos, je me souviens de mon premier cours de construction à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées.  S’agissant d’un cours obligatoire du tronc commun, toute la promotion était réunie dans le grand amphithéâtre de la rue des Saints Pères. De ma place située plutôt en haut, je vois rentrer le grand professeur par la porte du côté droit, dans le brouhaha habituel des débuts d’amphi. Il écrit son nom au tableau, et nous dit une seule phrase, courte. Une question en fait.

« Quelle est la définition du nombre Pi ? »

Stupeur dans la salle. Grand silence. La question est très surprenante. Nous nous attendions à parler de béton, d’armatures métalliques, de résistance des matériaux. Mais Pi. Bien sûr, nous savons tous depuis le lycée qu’il sert à calculer le périmètre d’un cercle en fonction de son rayon. Certain d’entre nous connaissent même sa valeur jusqu’à un nombre impressionnant de décimales, exercice stimulant pour certains esprits quoique information parfaitement inutile.

Le professeur répète sa question « Quelle est la vraie définition du nombre Pi ? » Son ton est pince sans rire. Nous sommes de plus en plus dubitatifs. Quel rapport avec la construction ? Finalement le suspense tombe avec la réponse. « La vraie définition du nombre Pi, dans un projet de construction, c’est le rapport entre le coûts et les délais réels par rapport au budget !». Rires et sourires dans la salle…

Le lean construction, une belle histoire d’hommes

Pour traiter cet enjeu de la tenue des coûts et des délai en construction, David GUIO de la société TEGC a découvert avec succès le lean en pilotant le chantier de reconversion d’une ancienne fonderie de 10 000 m2 en usine fabriquant du mobilier métallique. Voici son témoignage paru dans le dernier numéro du Moniteur :

« Nous sommes partis d’une feuille blanche avec le maître d’ouvrage, l’architecte et le consultant lean, rapporte le directeur général de cette PME de Montchanin (Saône et Loire). La grande nouveauté, c’est qu’on a tout partagé, tout fait ensemble, y compris avec les sous-traitants. Nous n’étions pas dans une logique de gestion de contrat, mais dans une logique de partenariat gagnant-gagnant, avec une vision à 360° du projet. Nous n’avons pas échangé un seul recommandé, mais géré ensemble les loupés, en ajustant le projet au fur et à mesure. Résultat : des délais presque divisés par deux et un plafond de dépenses qui n’a pas été atteint, le bénéfice final ayant même été redistribué entre les différentes parties prenantes ! ».

« Ça a été une vraie aventure humaine, une belle histoire d’hommes », conclut David Guio.

Protect the back of our employees Retour à l’hôtel. On trouve dans la salle de bains le panneau classique dans toutes les grandes chaînes maintenant je crois que c’est Hilton qui a commencé. Le message incite le « dear guest » à protéger l’environnement en plaçant sa serviette sur le repose linge si on veut les garder un jour de plus. Grâce à ce comportement vertueux du client, on économise de l’eau, des détergents, est-il écrit. En fait du point de vue de l’hôtel d’autres gaspillages sont diminués : le temps de ramassage inutile du linge par l’employé, le coût de lavage inutile. Sauvons la planète, et soyons performants !

Mais ce soir-là quelque chose est différent dans le mot. Une mention en plus attire mon attention : « in order to protect the back of our employees ». La santé des employés est-elle donc également en jeu ? Le mot continue : « Placer la serviette que l’on veut changer sur le lavabo ». Pas par terre, ou dans la baignoire, comme d’habitude, mais sur le lavabo. Pourquoi ? « Thus our employee need not lean ». Notre employé n’a pas besoin de se baisser. Un gaspillage de plus est évité : le geste inutile, traumatisant à la répétition de se baisser. A la place, le geste sera de tendre le bras à hauteur de travail. Ce geste est plus rapide, moins fatigant, le salarié pourra en faire plus, c’est donc également bon pour la productivité.

Tout l’esprit du lean est dans ce petit mot en plus : respect des salariés, élimination des gaspillages, action simple et quasiment sans coût (changer le mot), amélioration de la performance. Comment on génère ce genre d’idées ? Avec l’employé qui ramasse tous les jours les serviettes, pas dans le bureau du chef au siège.

Environnement, bien-être, performance : le lean peut être une voie vers le développement durable. Qu’en pensez-vous ? Avez-vous rencontré de telles applications ?

3 janvier 2013 – Une journée au Stade de France pour comprendre ce qu’est l’agilité autour d’intervenants qui ont déjà amorcé cette posture dans leurs entreprises. Des ateliers qui ont placé les quelques trois cents Jeunes Dirigeants présents en capacité d’expérimenter dès le lendemain : voilà à quoi a tenu l’alchimie de cette rencontre du réseau. Concentré d’une journée dense.

L’agilité n’a pas de secret pour eux. Ou plutôt, ils sont les pionniers de ce nouveau type de management. Témoignages et expertises.

PAROLES D’AGILISTES

C’est Damien Thouvenin, membre du CJD Hauts-de-Seine et dirigeant de CLT qui introduit le sujet en mettant en exergue les 7 principes de l’agilité :

1- Enchanter le client, c’est-à-dire aller au-delà de sa seule satisfaction.

2- Réaliser le meilleur et tendre toujours vers cet objectif.

3- Travailler par itération, se confronter au terrain rapidement et régulièrement.

4- Laisser les personnes s’auto-organiser. Le dirigeant balise le terrain et donne les règles du jeu. Rien de plus.

5- Mettre en place le principe de subsidiarité. Ce sont les plus compétents qui agissent ; le rôle du manager est de se mettre au service des salariés.

6- Se situer dans une démarche d’amélioration continue. Rien n’est figé ; tout évolue.

7- Quand on prône l’auto-organisation, il faut un minimum de communication et de confrontation entre les personnes pour savoir ce que fait et où en est chacun.

Des principes dont se sont inspirés les dirigeants qui se sont succédés sur la scène de la Rencontre du Réseau et qui leur ont permis de développer leur performance.

CREER L’ENVIE

Laurent Sarrazin dirige la Direction des Services Informatiques de la Société Générale et mène une transformation agile à grande échelle. « Avant d’être une question de techniques, c’est avant tout une aventure humaine. L’important est de donner du sens, de ne pas faire de l’agilité pour l’agilité. Il faut savoir pourquoi nous voulons nous transformer. C’est la raison pour laquelle nous parlons d’organisation et pas simplement de méthodes. Il ne faut jamais oublier que derrière le changement, il y a des hommes. »

Pour faciliter la compréhension du changement et créer l’envie, le recours au ludique s’avère indispensable. Comme dans les séries télé, le projet avance par saisons, par itération de sept semaines. « Aujourd’hui, nous en sommes à la saison 7 et nous écrivons le scénario de la saison 8 ».

S’APPROPRIER LES CHOSES

Christophe Riboulet dirige quant à lui Proditec, une entreprise industrielle de 40 salariés située près de Bordeaux. Il liste les raisons qui l’ont conduit à introduire le lean management et plus globalement l’agilité dans l’entreprise.

1- La complexité qui nécessite de s’adapter de manière permanente.

2- La frustration qui fait que si les résultats sont au rendez-vous, ceux-ci ne règlent pas les problèmes de fond, comme le climat social ou l’innovation.

3- L’aveuglement qui fait « quand les problèmes remontent, c’est toujours la faute des clients ».

4- La précipitation qui ignore les problèmes et rend impossible tout apprentissage continu.

5- Le danger toujours latent de démotiver les salariés…Plutôt que de chercher à motiver ses collaborateurs, il faudrait d’abord combattre tout ce qui est source de démotivation pour eux.

Voilà les moteurs de sa démarche. « C’est difficile car il faut voir les choses à l’envers, tout réapprendre et faire partager une nouvelle vision aux collaborateurs pour que ceux-ci s’approprient les choses ». Et un maître mot dans tout ce processus de changement : le plaisir.

CONFIANCE ET TRANSPARENCE

Karine Mazet dirige ViaXoft, une entreprise de 40 collaborateurs qui édite des logiciels pour le secteur du tourisme. « En 2008, le besoin de commercialiser rapidement un produit est devenu nécessaire. Sans connaitre les méthodes agiles, désireux d’aller vers des pratiques innovantes, nous nous sommes auto-formés et nous avons construit. Nous avons commercialisé un produit en deux ans, en diminuant les temps de R&D ».

Prônant les valeurs de confiance et de transparence, l’entreprise place le client au centre des projets. « Il fait partie intégrante de l’équipe de développement ». C’est cette spécificité qui amène l’entreprise à développer une aptitude particulière à gérer le changement, à comprendre les évolutions du marché, à écouter ses différentes parties prenantes. « C’est un facteur de différenciation et une vraie fabrique de l’engagement».

RECONNAISSANCE ET DEPASSEMENT DE SOI

25 sociétés, 50 implantations, 2450 collaborateurs, 400 M€ de CA… le groupe créé par Michel Hervé il y a quarante ans a de quoi impressionner. Ce groupe est aujourd’hui connu et réputé pour ses méthodes de gestion qui placent les collaborateurs en situation d’autonomie et de responsabilité. « Tous intra-entrepreneur » : un slogan que le groupe Hervé s’efforce d’appliquer au quotidien dans le management de ses ressources humaines. Michel Hervé fait partir sa démarche d’un point fondamental : le besoin de reconnaissance de l’individu, « la recherche du bonheur à travers le dépassement de soi par la reconnaissance des pairs ». Pour lui, l’esprit entrepreneurial n’est rien d’autre que le fait de comprendre que la somme des intelligences individuelles forme l’intelligence collective. Le dirigeant devient ainsi un chef d’orchestre, «
qui met en harmonie des instruments qui produisent des sons ». Le dirigeant est ainsi avant tout un facilitateur, un médiateur… Son rôle n’a de sens qu’au service des autres.

« PLUS D’INTERACTIONS ECOSYSTEMIQUES »

Pour Michel Hervé, l’ère qui s’ouvre devant nous est celle du capitalisme de l’innovation, où le savoir-être est essentiel. Un capitalisme nouveau, qui nous pousse « vers plus d’interactions écosystémiques entre les différents organes de l’entreprise ».C’est cette complexité qui doit pousser
l’entreprise à se défaire de la seule logique causale ou prédictive pour la combiner avec une logique effectuale, qui part des ressources données pour imaginer des possibles. L’entreprise de demain se sera pas celle de la préservation du capital, ni celle de la préservation de l’emploi.
Michel Hervé en est convaincu. Ce sera celle de la recherche perpétuelle de l’utilité sociétale. Le CJD aussi en est convaincu, et ce depuis plus de 70 ans.

ENCHANTER LES CLIENTS

Pour conclure la journée, deux intervenants ont pris la parole. D’abord la vision du professeur et expert en entrepreneuriat. Ensuite, celui du dirigeant engagé. Le tout au service d’un même objectif : exprimer, le plus simplement et succinctement possible, les grandes qualités de l’entreprise agile.

CREER DE LA SURVALEUR

Alain Asquin, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’IAE de Lyon, est un compagnon de route du CJD. Il connait bien le CJD et ses adhérents pour les rencontrer régulièrement dans le cadre du parcours Copernic. Son diagnostic peut inquiéter. « Les groupes s’organisent en mini-PME ; ils auront la puissance du groupe et la réactivité et l’inventivité des PME. La conséquence : les dirigeants de PME doivent aujourd’hui se professionnaliser et combiner aux mieux les ressources dont ils disposent pour repenser le monde et prendre une nouvelle longueur d’avance sur ces groupes qui se repensent ».

Les dirigeants de PME doivent donc être plus agiles. La grande leçon à retenir, c’est que pour être agile, satisfaire ses clients ne suffit pas, ou ne suffit plus. Il faut les enchanter, leur « créer de la survaleur ». Cela modifie les frontières traditionnelles de l’entreprise. La place du client devient telle qu’elle se situe à la fois dedans et dehors de l’entreprise. Le client est extérieur à l’entreprise tout en étant placé en son centre.

Cette journée a permis de mettre au jour un élément important : les adhérents du CJD font de l’agilité sans le savoir, un peu comme Monsieur Jourdain faisait de la prose… L’agilité, parce qu’elle nécessite des liens extrêmement forts avec ses différentes parties prenantes, n’est-elle possible que si l’entreprise est déjà engagée dans une démarche de performance globale ? Voilà sans doute pourquoi cette thématique de l’agilité semble familière aux adhérents du CJD.

Lionel Meneghin, Le 3-01-2013

Bruno Cucinelli, spécialiste italien du cachemire haut de gamme, conjugue luxe et respect pour assurer le succès de son entreprise de 783 salariés dans la région de l’Ombrie.

La suite est largement inspirée d’un article de La Croix du 20 février 2013.

(brunellocucinelli.com)

Le « prince du cachemire »

Chez Bruno Cucinelli, le bien-être des employés – les siens reçoivent une paie supérieure de 20 % à celle prévue par les contrats du secteur – se révèle une des clés du succès d’une entreprise.Sa décision de partager, avec eux, les bénéfices réalisés en 2012, première année d’entrée en Bourse de la firme, a eu un vaste écho médiatique. Son geste a été décrit comme une histoire de Noël exemplaire, car c’est en décembre que les 783 salariés qui travaillent à Solomeo, bourg médiéval perché sur les splendides collines de l’Ombrie, reçurent chacun 6 385 €.

« C’est un choix et un don personnel, pour remercier ceux qui nous ont aidés à croître, grâce à leur travail », dit en toute simplicité ce fils d’une famille d’agriculteurs, au regard lumineux.

Solomeo, terre de saint François d’Assise

L’entreprise familiale – 279 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2012 – fondée au début des années 1980, est le fruit de sa rencontre avec Francesca, son épouse, dont il a eu deux filles. Originaires de Solomeo, les parents de Francesca travaillaient dans le textile artisanal.

Ensemble, le couple va décider de se lancer, dès le départ, dans la qualité haut de gamme en produisant des pulls en cachemire aux couleurs pétillantes et aux coupes contemporaines. Toutes leurs activités seront ancrées à Solomeo, « au cœur de la terre, ocre et beige, de saint François d’Assise et saint Benoît », rappelle-t-il.

L’entreprise produit désormais plus d’un million de pièces par an, des pulls aux robes en passant par les accessoires. Elle est présente dans 54 pays, avec un millier de points de vente et 70 boutiques, dont une rue du Faubourg-Saint-Honoré, à Paris.

Succès planétaire

Mais ce succès planétaire n’empêche pas de concilier le luxe, « la créativité typique du made in Italy », avec un souci d’humanité, présent dans les moindres détails, des horaires aménagés à la crèche à proximité des ateliers, en passant par le restaurant d’entreprise aux allures de trattoria, sans oublier les initiatives culturelles. Tout est conçu pour redonner au travail toute sa dignité et appliquer, dans chaque domaine, le concept de bien commun.

Brunello Cucinelli a reçu de nombreuses récompenses, dont le prix Ernst & Young du meilleur entrepreneur, pour sa créativité et ses initiatives en faveur de la qualité de vie dans l’environnement du travail. Mais aussi pour ses investissements à Solomeo où il a restauré un château (siège social de l’entreprise) et des maisons, construit un théâtre, un centre d’apprentissage consacré aux métiers artisanaux, un espace culturel, et même créé un « jardin des philosophes ».

Selon lui, « l’argent ne représente une vraie valeur que lorsqu’il est utilisé pour améliorer l’existence et favoriser l’épanouissement de l’homme ».

Grand amateur de musique classique, l’entrepreneur qui a rêvé de devenir moine se réfère souvent à saint François d’Assise, « mon maître de l’âme ». Mais aussi à Aristote, Sénèque, ou Kant, dont il cite volontiers cette maxime : « Le ciel étoilé au-dessus de ma tête et la loi morale au fond de mon cœur. »

Brunello Cucinelli, un patron italien entre luxe et humanisme

Spécialiste du cachemire haut de gamme, Brunello Cucinelli défend des valeurs humanistes à la tête de son entreprise de 783 salariés dans la région de l’Ombrie.

(brunellocucinelli.com)

L’entrepreneur Brunello Cucinelli, le « prince du cachemire », incarne le capitalisme à visage humain.

Dans une société où la crise économique croise la crise des valeurs, Brunello Cucinelli, 60 ans, le « prince du cachemire » comme le surnomment les Italiens, démontre qu’il est possible de conjuguer capitalisme et éthique. Que le bien-être des employés – les siens reçoivent une paie supérieure de 20 % à celle prévue par les contrats du secteur – se révèle une des clés du succès d’une entreprise.

En Italie, sa décision de partager, avec eux, les bénéfices réalisés en 2012, première année d’entrée en Bourse de la firme, a eu un vaste écho médiatique. Son geste a été décrit comme une histoire de Noël exemplaire, car c’est en décembre que les 783 salariés qui travaillent à Solomeo, bourg médiéval perché sur les splendides collines de l’Ombrie, reçurent chacun 6 385 €.

« C’est un choix et un don personnel, pour remercier ceux qui nous ont aidés à croître, grâce à leur travail », dit en toute simplicité ce fils d’une famille d’agriculteurs, au regard lumineux.

Formé dans la communauté des cafés

Né à Castel Rigone, il raconte avoir grandi dans les bars de Pérouse, la ville où déménagèrent ses parents lorsque son père obtint un emploi d’ouvrier dans une cimenterie. « Un travail éreintant, mon père a subi beaucoup d’humiliations. Dès l’âge de 15 ans, j’ai compris que le respect de l’être humain devait être au centre de tous nos actes », se souvient-il.

Brunello Cucinelli affirme avoir plus appris dans les bistrots que sur les bancs des écoles, y compris l’école d’ingénieurs dont il sortit sans diplôme. « Ma formation s’est faite dans la communauté des cafés. On se retrouvait tous les soirs ensemble, riches, pauvres, ouvriers, entrepreneurs, paysans, professeurs ou spécialistes du farniente. »

Sa culture est celle d’un autodidacte qui nourrit une passion pour les lettres, la philosophie antique, le yoga, la musique, le théâtre… Tout ce qui porte à penser, comme Dostoïevski, que « la beauté nous sauvera ». Couronné en 2011 par l’université de Pérouse, qui lui a remis un doctorat honoris causa en philosophie et éthique des relations humaines, Brunello Cucinelli est bien un visage du capitalisme à visage humain.

Solomeo, terre de saint François d’Assise

L’entreprise familiale – 279 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2012 – fondée au début des années 1980, est le fruit de sa rencontre avec Francesca, son épouse, dont il a eu deux filles. Originaires de Solomeo, les parents de Francesca travaillaient dans le textile artisanal.

Ensemble, le couple va décider de se lancer, dès le départ, dans la qualité haut de gamme en produisant des pulls en cachemire aux couleurs pétillantes et aux coupes contemporaines. Toutes leurs activités seront ancrées à Solomeo, « au cœur de la terre, ocre et beige, de saint François d’Assise et saint Benoît », rappelle-t-il.

L’entreprise produit désormais plus d’un million de pièces par an, des pulls aux robes en passant par les accessoires. Elle est présente dans 54 pays, avec un millier de points de vente et 70 boutiques, dont une rue du Faubourg-Saint-Honoré, à Paris.

Succès planétaire

Mais ce succès planétaire n’empêche pas de concilier le luxe, « la créativité typique du made in Italy », avec un souci d’humanité, présent dans les moindres détails, des horaires aménagés à la crèche à proximité des ateliers, en passant par le restaurant d’entreprise aux allures de trattoria, sans oublier les initiatives culturelles. Tout est conçu pour redonner au travail toute sa dignité et appliquer, dans chaque domaine, le concept de bien commun.

Brunello Cucinelli a reçu de nombreuses récompenses, dont le prix Ernst & Young du meilleur entrepreneur, pour sa créativité et ses initiatives en faveur de la qualité de vie dans l’environnement du travail. Mais aussi pour ses investissements à Solomeo où il a restauré un château (siège social de l’entreprise) et des maisons, construit un théâtre, un centre d’apprentissage consacré aux métiers artisanaux, un espace culturel, et même créé un « jardin des philosophes ».

Selon lui, « l’argent ne représente une vraie valeur que lorsqu’il est utilisé pour améliorer l’existence et favoriser l’épanouissement de l’homme ».

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Son inspiration

« La loi  morale au fond de mon coeur »

Grand amateur de musique classique, l’entrepreneur qui a rêvé de devenir moine se réfère souvent à saint François d’Assise, « mon maître de l’âme ». Mais aussi à Aristote, Sénèque, ou Kant, dont il cite volontiers cette maxime : « Le ciel étoilé au-dessus de ma tête et la loi morale au fond de mon cœur. »

À la vie mondaine, il a toujours préféré la vie en famille, puisant ses forces dans la nature et la méditation, pour apprendre sans cesse à passer de l’idéalisme aux faits. Il assure que le plus grand luxe est de pouvoir savourer chaque jour la beauté, au sens moral, humain, spirituel, intellectuel et pas seulement esthétique.

ANNE LE NIR (à Rome) ——————————

Déplacement professionnel en Espagne, sur la côte Est. J’atterris à Valence par le Ryanair du soir. Impression soleil couchant, qui enflamme le bord du tarmac. Après 4 semaines de neige (on est en février), les 13° de température me paraissent subtropicaux.

Le lendemain, je prends la route du Sud pour une série de rencontres. Valence, Alicante, Sollana, Murcia, et finalement Almeria. Les roues sur l’autoroute, la méditerranée à ma gauche, la montagne à ma droite. Ca me rappelle une chanson de colonies de vacances :

« Dans mon pays d’Espagne, olé !

Y a du soleil comme ça, y a du soleil comme ça (on fait un cercle avec les mains),

Et des montagnes comme ça, et des montagnes comme ça (un triangle)

Et y a la mer … (vagues)

Et des toros … (cornes) »

Tout est vrai, je l’atteste, même en plein hiver, et  même la silhouette des toros est présente sous forme de sculptures monumentales en haut des collines !

La pluie accident industriel Ce qui frappe surtout le long de cette autoroute méditerranéenne, c’est l’omniprésence des arbres fruitiers : orangers, citronniers, tomates, fraises … En fait c’est un seul verger  de 500km de long. Les chiffres des douanes montrent que l’Espagne est le plus gros fournisseur de fruits et légumes de l’Europe, et de très loin. Je rencontre des producteurs, qui m’expliquent que la récolte est impossible quand il pleut, alors certains jours la production a une petite variation à la baisse. Mais c’est tellement rare qu’ils traitent cela comme un accident industriel, ils font un camion de moins ce jour-là, et puis c’est tout ! Par contre tous les parkings sont couverts de tôles pour éviter l’effet cocotte-minute !

Cercle vertueux

D’après mes interlocuteurs, le secteur des fruits et légumes espagnols a une forte croissance, portée par l’émergence des classes moyennes et Europe de l’Est et en Russie. En ces temps de grande difficulté économique en Espagne et de défiance généralisée sur la mondialisation, je trouve que c’est une belle illustration du cercle vertueux que peut générer l’ouverture des frontières : le succès des industries est-européennes a permis de créer une classe moyenne qui veut consommer des bons produits, en l’occurrence des fruits d’Espagne, ce qui en retour crée de la croissance dans les « vieux » pays européens. A terme, on peut espérer  que les niveaux de salaire des classes moyennes vont augmenter en Europe de l’Est et la concurrence industrielle redeviendra plus équilibrée.

De Valenciennes à Valencia

Sur le chemin du retour je me demande quel cadeau je vais ramener à mon fils. Au bout du troisième stade de 35 000 places que je rencontre, je me dis qu’un article de foot sera tout à fait typique. Aujourd’hui Léonard a l’écharpe de Valencia FC à côté de celle de Valenciennes, son club habituel.

Je laisse la conclusion à la Belge Amélie Nothomb « Le Sud : n’était-ce pas le sel de la terre ! J’ai vécu de longues années dans le Sud : ce ne furent pas les années les plus heureuses de mon existence, mais ce furent celles où la vie m’a paru le plus près de moi. Aller vers le Sud, est-ce que ce n’était pas aller vers le foyer de la vie ? » (Péplum)

Un exemple récent : la fermeture de Goodyear Amiens, après 5 ans de négociations infructueuses sur les rythmes de travail. C’est au total plus de 3000 salariés qui vont perdre brutalement leur travail.

D’après Thierry Aumonier, dirigeant d’entreprise, on recense une diminution des conflits collectifs (mesurée, par exemple, en jours de grève) mais une augmentation du stress, de l’absentéisme ou des suicides dans les entreprises. Dès lors, la qualité du travail (et non plus sa durée) s’impose comme un sujet majeur, sur lequel une négociation interprofessionnelle s’est ouverte cet automne. L’enjeu n’est pas seulement social, puisqu’on évalue le coût économique du stress à 2 à 3 milliards d’euros. L’entreprise a besoin d’un nouveau contrat moral, qui renforce l’« affectio societatis ». La notion « d’engagement » réciproque entre l’entreprise et le salarié doit être refondée. Les entreprises ne sont plus en mesure de garantir l’emploi à vie mais elles peuvent veiller à maintenir l’employabilité de ceux qui y travaillent.

Ce qui est nouveau, c’est la conviction que l’épanouissement personnel doit être traité comme un facteur de performance de l’entreprise.

Il ne s’agit pas de les concilier comme des antagonistes mais de les conjuguer. Les expériences en ce sens se multiplient : séances de relaxation, groupes de management, etc. Elles relèvent toutes de la même médication : injecter de l’humain pour favoriser la motivation. Qualité du travail et compétitivité sont liées.

Retenons trois leviers essentiels pour développer le bien-être de ceux qui travaillent dans l’entreprise. D’abord celui de la proximité. Même dans les PME, il ne suffit pas que la direction soit attentive au bien-être de ses salariés. C’est l’encadrement de terrain, d’équipe, qui joue le rôle majeur ; c’est de lui que dépend le suivi dans la durée. Des entretiens annuels d’évaluation avec le « chef », on entend trop souvent dire qu’ils sont très bien faits… qu’il est seulement dommage qu’ils ne servent à rien ! Rappelons-nous que, si on rejoint une entreprise, c’est souvent un chef qu’on quitte.

Un second levier est le partage : pas seulement celui des richesses mais le partage de l’information (premier courage d’un manager), de la vision (voilà où nous voulons aller), de la stratégie (voilà comment nous y allons) et des valeurs (voilà dans quel esprit nous y allons). C’est à ce prix que chacun peut donner du sens à son travail.

Un troisième levier est justement celui de la restauration de la valeur du travail lui-même : reconnaissance du travail bien fait (on parlait autrefois d’« œuvre »), attention donnée aux conditions, au climat et à l’organisation du travail. On ne peut pas s’épanouir au travail en s’épanouissant malgré le travail. Ajoutons pour la France un dernier levier de bien-être : celui de la reconnaissance concrète du mérite, sur laquelle existe une réelle attente.

L’alliance bien-être – performance pourrait, devrait, apparaître comme une banalité. L’observation de la réalité montre pourtant qu’elle ne va pas de soi. Dans les grandes entreprises, on a longtemps sacrifié l’encadrement intermédiaire et préféré une organisation matricielle illisible à la constitution d’unités à taille humaine, permettant de « faire équipe ». Dans les PME, ce devrait être plus facile mais nombreux, parmi leurs dirigeants, « ne s’écoutent pas » et traitent leurs insomnies et leurs maladies liées au stress par le déni… ce qui peut les conduire, vis-à-vis de leurs salariés, à conjuguer proximité et brutalité. Enfin, les jeunes créateurs d’entreprises eux-mêmes, qui ont plébiscité les sections finances et marketing des grandes écoles, donnent parfois l’impression qu’ils cherchent plus à développer un patrimoine (à revendre au meilleur prix) qu’une véritable entreprise… et ils ne sont pas forcément les plus tendres pour leurs collaborateurs de la même génération.

Si le capitalisme libéral est à l’heure actuelle le seul système économique qui soit viable, c’est largement de l’entreprise qu’il dépend qu’il soit vivable. Pour ce faire, il faut, à côté du profit, qui n’est qu’un irremplaçable indicateur de santé, que l’entreprise ait un projet à proposer à ceux qui y travaillent. Cette entreprise « porteuse de sens » exige les efforts conjugués d’une direction qui ait une vision (et qui sache la faire partager), d’un service de ressources humaines qui en assure l’animation et d’un management qui suscite la motivation.

        AUMONIER Thierry   

Oui, le LEAN est un nouvel ELAN pour les entreprises, afin de leur permettre d’atteindre des paliers de performance à faible coût en impliquant les salariés et l’ensemble des parties prenantes. « Un nouvel élan pour l’industrie » c’est l’objectif que s’est donné le rapport GALLOIS (p9 du rapport).Cet état d’esprit, cet élan, c’est surtout ce que recherchent de nombreuses PME et d’autres organisations pour naviguer dans la crise et l’incertitude. Cet élan, le lean management le suscite grâce à des méthodes mais surtout en se basant sur des principes simples qui peuvent être vécus dans tous les domaines de la vie. Ce sont ces histoires vécues positives qui font la ligne éditoriale de ce site.

Un grand merci à l’agence Quadisweb qui a mis en œuvre une méthodologie innovante et simple de naming pour aboutir à cette refonte. Les prochaines étapes de la refonte globale du site se dérouleront en janvier, en se basant sur les réseaux sociaux et la production d‘articles de tailles intermédiaires pour varier le rythme. Fidèles lecteurs du premier cercle qui me connaissez personnellement, vous pouvez contribuer à l’évolution de ce site par vos commentaires qui sont pris en compte en temps réel pour la conception et l’évolution de ce site, suivant la méthode lean startup. Vous pouvez également proposer des exemples de performances d’équipe, qui seront mises en ligne après modération.

Merci de vos contributions !

La démonstration est à la fois paniquante et motivante. Mais qu’en est-il de la vraie vie dans les vraies entreprises ? Je ne résiste pas au plaisir de vous livrer le témoignage concret et inspiré de Yves de la Romiguière, Président de PLAGE SA, PME de décoration intérieure « La situation est sérieuse pour tous, grave pour beaucoup et dramatique pour certains : dans ce contexte la RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises, peut être regardée comme un luxe, comme une non priorité, comme un paradoxe face aux impératifs conjoncturels, et le plus souvent comme une nécessité à différer.

N’est-il pas normal, en temps de crise de hiérarchiser les priorités, de se recentrer, de porter l’effort sur l’essentiel ? Mais la RSE n’est-elle pas justement le fondement de cet essentiel ? Ses exigences ne portent-elles pas l’essence des solutions que nous cherchons parfois dans le creux du guidon ? La RSE n’est-elle pas une impérieuse nécessité en temps de crise et finalement une formidable opportunité de sortie de crise ?

L’entreprise que j’ai fondée souffre, comme souffrent actuellement  beaucoup d’entreprises. Notre engagement dans la RSE est ancien et il s’est accéléré dans les phases de prospérité, bien sûr. Le choix de la RSE nous a amené à changer radicalement notre business model, à repousser les frontières de nos savoirs et de nos pratiques : remettant en question nos produits et nos emballages, nous nous sommes initiés à la R&D, nous avons fédéré les équipes autour d’un projet commun, nous avons progressé dans l’exigence, en qualité et en esthétique, nous avons donné plus de sens au travail de nos collaborateurs, aux relations avec nos clients, et finalement à nos produits eux-mêmes.

Plage connaît une période difficile, mais les fondamentaux issus de notre engagement RSE nous paraissent plus nécessaires et actuels que jamais. Il est un front sur lequel Plage reste particulièrement mobilisée, c’est la quête de sens. Le sens c’est la valeur ajoutée de demain, c’est par le SENS que l’on donne de la force à la mission de l’entreprise au service du client, c’est par le SENS que l’on valorise l’action des collaborateurs, et finalement c’est par le SENS  que l’on sera capable d’incorporer dans nos produits de la valeur ajoutée et que l’on retrouvera la prospérité.

L’économie du volume est agonisante, l’économie du SENS est naissante mais déjà puissante par sa capacité à emporter l’adhésion du consommateur, et par sa capacité à générer des marges, par sa capacité à restaurer de la dignité dans toute la chaîne depuis la conception des produits jusqu’au consommateur final.

C’est une convocation de l’intelligence et de l’imagination au service de chacune de nos entreprises, pour passer un cap et découvrir de nouveaux horizons ».

Faites-vous partie, ou connaissez-vous, vous aussi, des entreprises pour qui la recherche de sens est au cœur du projet ?

Beaucoup d’étrangers avaient fait le voyage, notamment des anglais. Evidemment pour trouver des montagnes ils doivent aller au-delà du Channel. Ca m’a rappelé ce film un peu désuet avec Hugh Grant : « L’anglais qui gravit une colline et descendit une montagne ». C’est dans ce film que j’ai appris qu’en Grande-Bretagne, la définition d’une montagne est : colline de plus de 1000m.

J’ai alors ressenti un sentiment de fierté à bénéficier, en tant que Français, de territoires qui attirent les anglais au point de les faire se déplacer. Le pays de la City ne peut donc pas tout acheter !

Les londoniens, qui organisaient les JO au même moment avec une très belle performance  du Royaume-Uni en terme de médailles, rendaient une espèce d’hommage à la France et aux Français – qui avions perdu ces JO pour Paris.

Tout en me promenant sur les sentiers de montagne près du glacier de Sassières,  j’observais que l’aménagement de ces espaces naturels constituait également une forme de performance. Dans des conditions d’accès et de climat très difficiles une grande partie de l’année, des stations touristiques ont été aménagées pour l’intérêt des tous les membres des familles. La diversité des activités d’été est aussi remarquable que celle d’hiver : marche sur sentiers évidemment, mais aussi tennis, piscine, visite de fromageries, tir à l’arc, hammams, feux d’artifices hebdomadaires, etc.

Ce qui m’a paru particulièrement remarquable est que le paysage naturel est préservé malgré tous ces équipements : la vue du sommet des cols, à la montée comme à la descente, garde en permanence son aspect naturel. Sauvage, mais domestiqué. Certaines activités contribuent même à la préservation de ces espaces naturels, comme le circuit de découverte botanique d’Arc 2000, qui augmente notre prise de conscience et développe les comportements écologiques de tous, en particulier des enfants.

Les Arcs représentent en fait un exemple de performance durable, qui peut nous inspirer en entreprise sur plusieurs axes : satisfaire le client, internationaliser la clientèle, exploiter les atouts spécifiques du territoire français, développer les réflexes écologiques des parties prenantes.

« Se rendre comme maîtres et possesseurs de la nature » disait Descartes. Et vous, connaissez-vous des exemples de performance durable ?