« Pendant des année j’ai visité des sociétés dans lesquelles « Le respect des personnes » est un élément essentiel de la philosophie d’entreprise. J’ai donc posé cette simple question à des managers dans de nombreuses sociétés « comment montrez-vous votre respect? ». J’ai habituellement entendu que les employés doivent être traités équitablement, recevoir des objectifs clairs, leur faire confiance pour qu’ils les atteignent de la meilleure façon, et leur rendre compte des résultats. Par exemple « Nous embauchons des gens intelligents, nous leur donnons beaucoup de liberté dans leur façon de gérer leur travail parce que nous leur faisons confiance, et nous mesurons objectivement leur performance. C’est le respect des personnes. »

Quand récemment Toyota a fait du respect des personnes un des pilliers de la Toyota Way j’ai décidé que je devais demander aux meilleurs managers de chez Toyota comment ils montraient du respect pour les personnes. La réponse que j’ai eue est assez différente de celle que j’ai entendue dans de nombreuses autres sociétés et elle ressemble à ceci :

Les managers commencent par demander aux employés quel est le problème dans la façon dont leur travail est effectué actuellement.. Ensuite ils challengent les réponses des employés et entrent dans un jeu de questions-réponses avec eux sur ce qu’est le vrai problème. (C’est rarement le problème qui émerge à la surface).

Ensuite ils se demandent ce qui cause le problème et entrent dans un nouveau jeu de questions-réponses sur la cause racine. (Un vrai dialogue nécessite que les employés récoltent des preuves sur le gemba – le lieu où la valeur est créée – pour une évaluation commune.)

Ensuite ils questionnent sur ce qui devrait être fait contre le problème et demandent aux employés pourquoi ils ont proposé une solution plutôt qu’une autre. (cela nécessite de critiquer une palette de solutions et de récolter encore plus de preuves.)

Ensuite ils demandent comment eux – les managers et les employés – vont savoir quand le problème aura été résolu, et s’engagent une fois de plus dans un jeu de questions-réponses sur le meilleur indicateur.

Enfin, une fois que l’accord est obtenu sur la meilleure mesure du succès, les employés mettent en place la solution.

RESPECT ou EXIGENCE ?

Pour nombre d’entre nous cela ne ressemble pas beaucoup à du respect des personnes. Le manager après tout ne dit pas seulement « Je vous fais confiance pour résoudre le problème parce que je vous respecte. Faites le à votre façon et allez-y. Et le manager n’est pas un encourageur, qui dit toujours, « beau travail! » Au lieu de cela le manager challenge les employés à chaque étape, demandant encore plus de réflexion, plus de faits, et plus de discussions, alors que les employés veulent simplement réaliser leur solution favorite.

Avec le temps j’ai réalisé que ce process de résolution de problème est réellement la plus haute forme de respect. Le manager explique aux employés que le manager ne peut résoudre le problème seul, parce que le manager n’est pas suffisamment proche du problème pour connaître les faits. Il ou elle respecte vraiment le savoir des employés et leur dévouement pour trouver la meilleure réponse. Mais les employés ne peuvent résoudre le problème seuls, parfois parce qu’ils en sont trop proches pour voir le contexte du problème et qu’ils peuvent s’interdire de poser des questions ardues sur leur propre travail. C’est seulement en montrant un respect mutuel – l’un pour l’autre et pour le rôle de l’autre – qu’il est possible de résoudre des problèmes, de rendre le travail plus satisfaisant, et faire progresser la performance de l’entreprise vers un niveau encore plus élevé.

Deux exemples concrets

Récemment j’ai visité deux centres de distribution dans une même ville offrant le même type de services à leurs clients. Alors que je marchais j’ai trouvé un exemple merveilleusement limpide de ce que le respect mutuel pour les personnes crée.

Dans le premier site le management se concentrait sur le contrôle des employés grâce à des indicateurs individuels. On demandait aux employés d’obtenir une certaine quantité de travail mais on leur donnait une latitude considérable sur la façon de le faire. Ils étaient jugés à la fin de la journée, de la semaine, du mois et du trimestre sur le fait qu’ils aient atteint l’objectif ou non, en utilisant des données récoltées par un système informatique de suivi. Les managers de terrain étaient fiévreusement employés à travailler sur les problèmes actuels mais aucun n’était systématiquement engagé à résoudre pour de bon ces problèmes à la cause racine en collaboration avec les employés. Cela était la tâche de managers de niveau supérieur et d’équipes d’experts quand le temps le permettait, habituellement sans l’implication des ouvriers de production.

Dans le second site, le management avait travaillé avec les employés pour créer le travail standardisé pour chaque tâche et mis en place le contrôle visuel avec des panneaux de pilotage pour que chacun puisse voir où tous les autres en étaient avec leur travail. Parce que l’état du process complet était visible instantanément par tous, les employés pouvaient s’aider les uns les autres sur les problèmes qui apparaissaient. Et parce que le process de travail était très stable grâce au respect strict du travail standardisé, les managers de ligne pouvaient employer la plupart de leur énergie à la résolution de problème en impliquant les employés dans des dialogues pour trouver les causes racines et mettre en place des solutions pérennes. En fait, chaque personne passait quatre heures chaque semaine à des activités d’amélioration.

RESPECT et RESULTATS

Quel est le résultat? Les deux sites sont dans la même ville, ont des employés avec les mêmes niveaux de formation, et paient a peu près les mêmes salaires. Cependant le trunover annuel des employés dans le premier site est de 70% (ce qui semble être typique des centres de distribution) et il y a également un turnover significatif du management. Pendant ce temps, sur le second site, le turnover des employés est de 1% et presque aucun manager ne démissionne. Quand j’ai demandé aux managers et employés du second site les raisons, la réponse fut simple : « le travail ici est toujours intéressant parce que nous résolvons sans cesse des problèmes en utilisant une méthode que nous comprenons. Et nous respectons tous les contributions de chacun. »

Les divergences continuent : mon estimation grossière est que dans le second site la productivité est double de celle du premier avec moins d’automatisation. Cela vient partiellement du fait que le premier site est constamment entrain d’embaucher et de former de nouveaux employés alors que le second site ne passe pratiquement aucun temps sur cette tâche. De plus, tous les employés du second site sont expérimentés et travaillent au plus haut de leur courbe d’ apprentissage. Enormément de temps perdu à déterminer la tâche suivante et encore plus de temps pour les retouches sont éliminés.

Enfin, sur le second site, la qualité ressentie par les clients est plus élevée même s’il y a moins de retouches internes. Et la quantité totale en stock pour fournir le service en 24heures que les deux sites promettent à leur clientèle est également bien plus petite dans le second centre de distribution.

Je crois que vous pouvez deviner quel site est un centre de distribution de pièces Toyota et quel site appartient à une entreprise de distribution engluée (comme la plupart) à l’ère de la production de masse avec des méthodes de management « commandez et contrôlez » mais avec très peu de discussions sur la façon dont les employés pourraient mieux faire leur travail.

Je crois également que chacun d’entre nous veut montrer du respect aux personnes. Le challenge pour ceux d’entre nous de la communauté Lean est d’adhérer et d’expliquer la vraie nature du respect mutuel pour les personnes – managers et employés – pour que toutes les sociétés puissent avancer vers une nouvelle et meilleure façon de résoudre leurs problèmes. »

Mais les premiers temps, nous avions beaucoup de mal à atteindre le niveau de production attendu, c’était même beaucoup moins qu’avec l’ancienne ligne, malgré toutes les innovations apportées. Très vite j’ai été sous pression avec mes équipes, car c’était la seule ligne à alimenter les autres ateliers de l’usine, que nous mettions régulièrement en rupture. J’ai d’abord accusé la mauvaise volonté des opérateurs – il est vrai que certains n’étaient pas d’accord sur la nouvelle organisation, et me l’exprimaient vigoureusement. Mais les faits et les chiffres ne permettaient pas de confirmer cette opinion, toutes les équipes avaient du mal à remplir leurs objectifs. Puis j’ai accusé la maintenance, et le service industrialisation qui avait installé la machine. Pas plus d’efficacité, j’étais découragé.

Le problème le plus pénalisant que nous observions était le suivant : la ligne s’arrêtait brusquement, très souvent, sans raison apparente. Ces micro-arrêts, comme on les appelle, faisaient perdre du temps aux opérateurs pour redémarrer, créaient aussi des rebuts, des problèmes qualité. Les opérateurs étaient énervés car à quoi bon investir dans une machine plus rapide si elle s’arrête en pleine vitesse ?

Un vendredi soir vers 19h, c’était la crise : la machine était dans une de ces phases d’arrêts répétitifs, et il fallait absolument sortir des feuilles cisaillées sinon les ateliers allaient être en rupture.  Machines et personnel l’arrêt toute la nuit et le week-end, c’était impensable ! Nous nous sommes retrouvés alors l’électricien et moi autour de la machine avec les opérateurs. Nous nous sommes mis à analyser ensemble la situation, ce qui n’était pas du tout dans nos habitudes, chacun réfléchissant plutôt de son côté, comme nous avions toujours appris à le faire, que ce soit à l’école, à l’usine ou l’atelier. Mais là c’était vraiment la crise, on voulait tous rentrer chez soi et en finir avec ce satané problème ! Chacun sentait aussi confusément qu’il était en limite de compétences, sans trop oser l’avouer. L’électricien nous a dit qu’il pensait que c’était d’origine électrique, mais sans savoir d’où ça venait. Alors un opérateur nous a montré un moteurs qui faisait un bruit particulier au moment des arrêts. Sur le moteur une plaque, avec un numéro de téléphone dans le Massachussets, aux Etats-Unis. J’ai appelé et un technicien a diagnostiqué à distance notre problème : les fibres optiques créaient de micro-ruptures, ça arrivait souvent d’après lui, il fallait solidement les attacher. Plus solidement que les fils électriques qui étaient utilisés pour l’ancienne machine. Thank you good  bye. Le lendemain matin opération commando pour refixer les fibres optiques, la productivité de la ligne a plus que doublé en quelques jours.

Le philosophe Alain écrivait au début de siècle dernier *: quand un bébé pleure, avant de faire de la psychologie, de mettre en cause son caractère ou sa mauvaise volonté, cherchez l’épingle qui le pique.

* « Propos sur le bonheur », éditions folio essais, p13

Et pourtant ! Cette équipe a subi un grave échec quelques mois seulement avant leur médaille d’or aux JO. En effet, en janvier 2012, ils étaient arrivés favoris du championnat d’Europe, et ont échoué à la 11^e place, ce qui ne leur était pas arrivé dans un tournoi majeur depuis plus de 4 ans.

On pourrait considérer cet échec comme un hasard malheureux, ainsi qu’on a tendance à considérer en général les échecs, pour mieux les oublier rapidement. On pourrait se dire qu’ils ont gagné aux JO malgré leur échec quelques mois plus tôt. En fait, d’après leur entraîneur Claude Onesta « on aurait pu s’accrocher après le mauvais début du championnat d’Europe, mais j’ai préféré que l’expérience soit douloureuse ».

Douloureux.

Le mot est fort.

Donc Claude Onesta avait pressenti la nécessité, l’utilité de cet échec.

Mais que s’est-il passé après cette claque ? Ont-ils cherché des coupables, pour les virer ? Non, tout le monde fait partie de l’équipe, quel que soit son niveau de méforme temporaire, cf. l’article précédent « la performance en équipe du handball français ». Ont-ils été dans le déni, du type « C’est un manque de chance cette fois-ci, oublions-le vite ça ira mieux la prochaine fois » ? Non, ils n’ont rien voulu laisser au hasard par rapport à leur objectif prioritaire de l’année, qui était les Jeux Olympiques.

Ce qui s’est passé, c’est qu’ils ont visionné tous les matches, pendant des heures et des heures de vidéo ils ont analysé tout ce qui n’allait pas chez eux, et surtout ce qui avait changé chez leurs adversaires.  Sans rentrer dans la technique, ils ont fait une découverte : ils se sont aperçus que leurs adversaires s’étaient adaptés à leur défense pour arriver à leur mettre plus de buts qu’avant. En langage lean, on dira qu’ils avaient trouvé la cause racine de leur problème. Ils ont donc travaillé à modifier leur défense, ce qui les a rendus encore plus forts.

Nos organisations, nos équipes subissent toutes des échecs à des moments donnés : objectifs non atteints, défection des clients, problèmes qualité, etc.

Comme les champions olympiques de handball français, reconnaissons notre échec, analysons les causes racines, mettons en place les actions correctives, et nous resterons performants.