Nous sommes accueillis par des serveurs en costume de corsaire, chemise blanche bouffante, ceinture rouge et bottes noires. A l’origine une seule pièce était utilisée, avec la cuisine au fond, mais avec le succès les propriétaires ont construit une véranda à l’extérieur du bâtiment d’origine. Sa situation exceptionnelle sur les remparts lui assure une clientèle de plus en plus nombreuse, qui souhaite en priorité profiter de la véranda avec vue sur mer.

Mais il y a un problème : Comment assurer un service rapide ?

En effet, en s’installant dans la véranda, les clients se sont éloignés de la cuisine. Il y a bien les escaliers historiques pour accéder au bâtiment d’origine, cf. photo, mais ils sont peu pratiques pour une utilisation fréquente. Je ne sais pas vous, mais moi, dans une crêperie, j’aime bien avoir la possibilité d’être servi rapidement quand je le souhaite. Ca me permet de venir avec les enfants, ou de passer entre une course et la plage. C’est apparemment ce service que la crêperie a décidé d’offrir à ses clients. Nous avons dîné en trois quart d‘heure, avec galette-crêpe-café. Evidemment les galettes sont faites à la commande, alors comment font-ils ? A première vue on ne remarque aucun outil ou organisation révolutionnaire. Mais en observant de façon plus approfondie j’ai noté un grand nombre de petites optimisations :

• Les tables en granit : faciles et rapides à laver, ambiance Bretagne ;
• Le pad pour prendre la commande : pas de trajet inutile avec la cuisine ;
• Les cartes sont posées sur des supports en bois sur chaque table : le client n’attend pas, le serveur ne perd pas de temps à les amener et les ramener ;
• Passe plat visible dans le mur : le serveur reste dans la salle à proximité des clients, un commis de cuisine amène les galettes et ramène les plats sales. Pour l’hygiène, le passe-plat est double, le haut pour les galettes et le bas pour les plats sales.
• Etc…

Ces optimisations sont des actions typiques d’améliorations continues, car elles visent à satisfaire le client tout en respectant les salariés, par l’élimination des gaspillages.

Non seulement le client est servi rapidement mais il bénéficie aussi d’une attention et d’une amabilité exceptionnelles de la part des serveurs, compte tenu que ceux-ci sont dégagés d’un certain nombre de tâches fastidieuses. Les salariés sont focalisés sur leur valeur ajoutée maximale, qui est le contact client. Même refuser du monde est un geste commercial ! Pour la crêperie, le bénéfice est durable, puisqu’elle peut ainsi réaliser plus de services par repas, maximiser son chiffre d’affaires en gardant des prix très concurrentiels, et avoir un taux de retour important des clients.

La nouvelle ligne était tout automatisée : réglages automatiques des casiers de réception, capacité de la bobine portée à 15t, soit +30%, table de contrôles en ligne, avec des tableaux de rapports sur écran, ce qui était une vraie innovation à cette époque où je n’avais pas encore d’emails.

Le chef de projet m’avait dit avec enthousiasme : « Avec une telle ligne, le temps de changement de format devrait passer de 1 heure à 20 minutes maximum! »

Or au bout de plusieurs semaines, plusieurs mois, le temps de changement de format restait à 55 minutes, 50 minutes les bons jours, parfois remontait à plus d’1 heure. Tous les matins je redoutais le moment de la réunion où je devais montrer les résultats et rendre des comptes. Les questions de mon chef étaient de plus en plus glaciales jour après jour, et mon silence de plus en plus gêné.

Venez voir !

J’ai demandé plusieurs fois aux conducteurs de ligne pourquoi le changement de format était si long. Les réponses variaient entre : « on manque de personnel », « il faut investir dans une nouvelle machine », « c’était mieux avant ». Si j’insistais trop, les réponses pouvaient être plus énervées : « vous n’avez qu’à le faire vous-mêmes ». De fait, j’étais toujours occupé par autre chose au moment où le changement de format se déroulait : une réunion, des tâches administratives, une urgence …

Un jour, un des conducteurs entre dans le bureau et me dit « venez voir ! ». OK. Je le suis vers un ratelier à une certaine distance de la ligne de cisaillage, 15 mètres environ, là où étaient rangées les piges de réglage. Commence alors un échange :

« - Regardez !

- Regarder quoi ?

-Trouvez-moi la bonne pige !

- Je ne sais pas moi, c’est votre métier !

- Justement, avant je les connaissais par cœur, je pouvais les différencier même au toucher. Aujourd’hui, avec la nouvelle ligne, on a de nouvelles piges, mais on en sait plus les différencier. »

Je suis surpris : « Elles sont forcément identifiées, nous sommes ISO quand même !

- Le code est gravé, c’est vrai, mais on le voit mal, d’autant plus que c’est mal éclairé, et les casiers ne sont pas identifiés, donc personne ne les remet à la même place. Ca m’est déjà arrivé de me tromper et de m’en apercevoir après avoir redémarré. En plus à chaque fois il faut faire le trajet depuis la presse, il y a des marches, on court on risque de tomber. »

J’ai pris le marqueur Dymo, fait des étiquettes provisoires sur les piges et les casiers. Le cariste a bougé le casier à piges pour le rapprocher de la ligne.

Le lendemain on a procédé à des ajustements en fonction des remarques des autres équipes.

Immédiatement le temps de changement de format a commencé à diminuer. En quelques semaines avec d’autres améliorations de ce type l’objectif était atteint. Et en plus les opérateurs couraient moins pendant les changements de format.

Cette expérience m’a fait « piger » que l’amélioration continue :

- c’est aller voir le problème à l’endroit et pendant le moment où il se déroule

- ce sont des améliorations sur le poste de travail rapides et pas chers avec de grands effets sur la performance.

Et vous, avez-vous connu de telles expériences d’amélioration continue ?

Comment faire pour manger un éléphant ? Commencer par une bouchée. Proverbe africain

A ce propos, je me souviens de mon premier cours de construction à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées.  S’agissant d’un cours obligatoire du tronc commun, toute la promotion était réunie dans le grand amphithéâtre de la rue des Saints Pères. De ma place située plutôt en haut, je vois rentrer le grand professeur par la porte du côté droit, dans le brouhaha habituel des débuts d’amphi. Il écrit son nom au tableau, et nous dit une seule phrase, courte. Une question en fait.

« Quelle est la définition du nombre Pi ? »

Stupeur dans la salle. Grand silence. La question est très surprenante. Nous nous attendions à parler de béton, d’armatures métalliques, de résistance des matériaux. Mais Pi. Bien sûr, nous savons tous depuis le lycée qu’il sert à calculer le périmètre d’un cercle en fonction de son rayon. Certain d’entre nous connaissent même sa valeur jusqu’à un nombre impressionnant de décimales, exercice stimulant pour certains esprits quoique information parfaitement inutile.

Le professeur répète sa question « Quelle est la vraie définition du nombre Pi ? » Son ton est pince sans rire. Nous sommes de plus en plus dubitatifs. Quel rapport avec la construction ? Finalement le suspense tombe avec la réponse. « La vraie définition du nombre Pi, dans un projet de construction, c’est le rapport entre le coûts et les délais réels par rapport au budget !». Rires et sourires dans la salle…

Le lean construction, une belle histoire d’hommes

Pour traiter cet enjeu de la tenue des coûts et des délai en construction, David GUIO de la société TEGC a découvert avec succès le lean en pilotant le chantier de reconversion d’une ancienne fonderie de 10 000 m2 en usine fabriquant du mobilier métallique. Voici son témoignage paru dans le dernier numéro du Moniteur :

« Nous sommes partis d’une feuille blanche avec le maître d’ouvrage, l’architecte et le consultant lean, rapporte le directeur général de cette PME de Montchanin (Saône et Loire). La grande nouveauté, c’est qu’on a tout partagé, tout fait ensemble, y compris avec les sous-traitants. Nous n’étions pas dans une logique de gestion de contrat, mais dans une logique de partenariat gagnant-gagnant, avec une vision à 360° du projet. Nous n’avons pas échangé un seul recommandé, mais géré ensemble les loupés, en ajustant le projet au fur et à mesure. Résultat : des délais presque divisés par deux et un plafond de dépenses qui n’a pas été atteint, le bénéfice final ayant même été redistribué entre les différentes parties prenantes ! ».

« Ça a été une vraie aventure humaine, une belle histoire d’hommes », conclut David Guio.

Protect the back of our employees Retour à l’hôtel. On trouve dans la salle de bains le panneau classique dans toutes les grandes chaînes maintenant je crois que c’est Hilton qui a commencé. Le message incite le « dear guest » à protéger l’environnement en plaçant sa serviette sur le repose linge si on veut les garder un jour de plus. Grâce à ce comportement vertueux du client, on économise de l’eau, des détergents, est-il écrit. En fait du point de vue de l’hôtel d’autres gaspillages sont diminués : le temps de ramassage inutile du linge par l’employé, le coût de lavage inutile. Sauvons la planète, et soyons performants !

Mais ce soir-là quelque chose est différent dans le mot. Une mention en plus attire mon attention : « in order to protect the back of our employees ». La santé des employés est-elle donc également en jeu ? Le mot continue : « Placer la serviette que l’on veut changer sur le lavabo ». Pas par terre, ou dans la baignoire, comme d’habitude, mais sur le lavabo. Pourquoi ? « Thus our employee need not lean ». Notre employé n’a pas besoin de se baisser. Un gaspillage de plus est évité : le geste inutile, traumatisant à la répétition de se baisser. A la place, le geste sera de tendre le bras à hauteur de travail. Ce geste est plus rapide, moins fatigant, le salarié pourra en faire plus, c’est donc également bon pour la productivité.

Tout l’esprit du lean est dans ce petit mot en plus : respect des salariés, élimination des gaspillages, action simple et quasiment sans coût (changer le mot), amélioration de la performance. Comment on génère ce genre d’idées ? Avec l’employé qui ramasse tous les jours les serviettes, pas dans le bureau du chef au siège.

Environnement, bien-être, performance : le lean peut être une voie vers le développement durable. Qu’en pensez-vous ? Avez-vous rencontré de telles applications ?

3 janvier 2013 – Une journée au Stade de France pour comprendre ce qu’est l’agilité autour d’intervenants qui ont déjà amorcé cette posture dans leurs entreprises. Des ateliers qui ont placé les quelques trois cents Jeunes Dirigeants présents en capacité d’expérimenter dès le lendemain : voilà à quoi a tenu l’alchimie de cette rencontre du réseau. Concentré d’une journée dense.

L’agilité n’a pas de secret pour eux. Ou plutôt, ils sont les pionniers de ce nouveau type de management. Témoignages et expertises.

PAROLES D’AGILISTES

C’est Damien Thouvenin, membre du CJD Hauts-de-Seine et dirigeant de CLT qui introduit le sujet en mettant en exergue les 7 principes de l’agilité :

1- Enchanter le client, c’est-à-dire aller au-delà de sa seule satisfaction.

2- Réaliser le meilleur et tendre toujours vers cet objectif.

3- Travailler par itération, se confronter au terrain rapidement et régulièrement.

4- Laisser les personnes s’auto-organiser. Le dirigeant balise le terrain et donne les règles du jeu. Rien de plus.

5- Mettre en place le principe de subsidiarité. Ce sont les plus compétents qui agissent ; le rôle du manager est de se mettre au service des salariés.

6- Se situer dans une démarche d’amélioration continue. Rien n’est figé ; tout évolue.

7- Quand on prône l’auto-organisation, il faut un minimum de communication et de confrontation entre les personnes pour savoir ce que fait et où en est chacun.

Des principes dont se sont inspirés les dirigeants qui se sont succédés sur la scène de la Rencontre du Réseau et qui leur ont permis de développer leur performance.

CREER L’ENVIE

Laurent Sarrazin dirige la Direction des Services Informatiques de la Société Générale et mène une transformation agile à grande échelle. « Avant d’être une question de techniques, c’est avant tout une aventure humaine. L’important est de donner du sens, de ne pas faire de l’agilité pour l’agilité. Il faut savoir pourquoi nous voulons nous transformer. C’est la raison pour laquelle nous parlons d’organisation et pas simplement de méthodes. Il ne faut jamais oublier que derrière le changement, il y a des hommes. »

Pour faciliter la compréhension du changement et créer l’envie, le recours au ludique s’avère indispensable. Comme dans les séries télé, le projet avance par saisons, par itération de sept semaines. « Aujourd’hui, nous en sommes à la saison 7 et nous écrivons le scénario de la saison 8 ».

S’APPROPRIER LES CHOSES

Christophe Riboulet dirige quant à lui Proditec, une entreprise industrielle de 40 salariés située près de Bordeaux. Il liste les raisons qui l’ont conduit à introduire le lean management et plus globalement l’agilité dans l’entreprise.

1- La complexité qui nécessite de s’adapter de manière permanente.

2- La frustration qui fait que si les résultats sont au rendez-vous, ceux-ci ne règlent pas les problèmes de fond, comme le climat social ou l’innovation.

3- L’aveuglement qui fait « quand les problèmes remontent, c’est toujours la faute des clients ».

4- La précipitation qui ignore les problèmes et rend impossible tout apprentissage continu.

5- Le danger toujours latent de démotiver les salariés…Plutôt que de chercher à motiver ses collaborateurs, il faudrait d’abord combattre tout ce qui est source de démotivation pour eux.

Voilà les moteurs de sa démarche. « C’est difficile car il faut voir les choses à l’envers, tout réapprendre et faire partager une nouvelle vision aux collaborateurs pour que ceux-ci s’approprient les choses ». Et un maître mot dans tout ce processus de changement : le plaisir.

CONFIANCE ET TRANSPARENCE

Karine Mazet dirige ViaXoft, une entreprise de 40 collaborateurs qui édite des logiciels pour le secteur du tourisme. « En 2008, le besoin de commercialiser rapidement un produit est devenu nécessaire. Sans connaitre les méthodes agiles, désireux d’aller vers des pratiques innovantes, nous nous sommes auto-formés et nous avons construit. Nous avons commercialisé un produit en deux ans, en diminuant les temps de R&D ».

Prônant les valeurs de confiance et de transparence, l’entreprise place le client au centre des projets. « Il fait partie intégrante de l’équipe de développement ». C’est cette spécificité qui amène l’entreprise à développer une aptitude particulière à gérer le changement, à comprendre les évolutions du marché, à écouter ses différentes parties prenantes. « C’est un facteur de différenciation et une vraie fabrique de l’engagement».

RECONNAISSANCE ET DEPASSEMENT DE SOI

25 sociétés, 50 implantations, 2450 collaborateurs, 400 M€ de CA… le groupe créé par Michel Hervé il y a quarante ans a de quoi impressionner. Ce groupe est aujourd’hui connu et réputé pour ses méthodes de gestion qui placent les collaborateurs en situation d’autonomie et de responsabilité. « Tous intra-entrepreneur » : un slogan que le groupe Hervé s’efforce d’appliquer au quotidien dans le management de ses ressources humaines. Michel Hervé fait partir sa démarche d’un point fondamental : le besoin de reconnaissance de l’individu, « la recherche du bonheur à travers le dépassement de soi par la reconnaissance des pairs ». Pour lui, l’esprit entrepreneurial n’est rien d’autre que le fait de comprendre que la somme des intelligences individuelles forme l’intelligence collective. Le dirigeant devient ainsi un chef d’orchestre, «
qui met en harmonie des instruments qui produisent des sons ». Le dirigeant est ainsi avant tout un facilitateur, un médiateur… Son rôle n’a de sens qu’au service des autres.

« PLUS D’INTERACTIONS ECOSYSTEMIQUES »

Pour Michel Hervé, l’ère qui s’ouvre devant nous est celle du capitalisme de l’innovation, où le savoir-être est essentiel. Un capitalisme nouveau, qui nous pousse « vers plus d’interactions écosystémiques entre les différents organes de l’entreprise ».C’est cette complexité qui doit pousser
l’entreprise à se défaire de la seule logique causale ou prédictive pour la combiner avec une logique effectuale, qui part des ressources données pour imaginer des possibles. L’entreprise de demain se sera pas celle de la préservation du capital, ni celle de la préservation de l’emploi.
Michel Hervé en est convaincu. Ce sera celle de la recherche perpétuelle de l’utilité sociétale. Le CJD aussi en est convaincu, et ce depuis plus de 70 ans.

ENCHANTER LES CLIENTS

Pour conclure la journée, deux intervenants ont pris la parole. D’abord la vision du professeur et expert en entrepreneuriat. Ensuite, celui du dirigeant engagé. Le tout au service d’un même objectif : exprimer, le plus simplement et succinctement possible, les grandes qualités de l’entreprise agile.

CREER DE LA SURVALEUR

Alain Asquin, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’IAE de Lyon, est un compagnon de route du CJD. Il connait bien le CJD et ses adhérents pour les rencontrer régulièrement dans le cadre du parcours Copernic. Son diagnostic peut inquiéter. « Les groupes s’organisent en mini-PME ; ils auront la puissance du groupe et la réactivité et l’inventivité des PME. La conséquence : les dirigeants de PME doivent aujourd’hui se professionnaliser et combiner aux mieux les ressources dont ils disposent pour repenser le monde et prendre une nouvelle longueur d’avance sur ces groupes qui se repensent ».

Les dirigeants de PME doivent donc être plus agiles. La grande leçon à retenir, c’est que pour être agile, satisfaire ses clients ne suffit pas, ou ne suffit plus. Il faut les enchanter, leur « créer de la survaleur ». Cela modifie les frontières traditionnelles de l’entreprise. La place du client devient telle qu’elle se situe à la fois dedans et dehors de l’entreprise. Le client est extérieur à l’entreprise tout en étant placé en son centre.

Cette journée a permis de mettre au jour un élément important : les adhérents du CJD font de l’agilité sans le savoir, un peu comme Monsieur Jourdain faisait de la prose… L’agilité, parce qu’elle nécessite des liens extrêmement forts avec ses différentes parties prenantes, n’est-elle possible que si l’entreprise est déjà engagée dans une démarche de performance globale ? Voilà sans doute pourquoi cette thématique de l’agilité semble familière aux adhérents du CJD.

Lionel Meneghin, Le 3-01-2013

Ce choc de simplification souhaité pour la France me rappelle une de mes premières missions de conseil en lean management. Je vous la relate  en cachant tous les noms pour des raisons évidentes de confidentialité. Une belle entreprise industrielle, plusieurs centaines de personnes, en très forte croissance. Un process assez complexe, avec beaucoup d’opérations successives qui s’enchaînent. La demande de l’entreprise　: développer le lean management pour pouvoir livrer plus vite les commandes.

Routine de la complexité

Premier constat　: personne ne sait où en sont les commandes. Enfin si, une personne le sait, un membre du comité de direction qui a un tableau de bord sur excel de 300 lignes sur 27 colonnes, avec des couleurs partout. Elle m’explique qu’elle passe environ 2 heures par jour à le mettre à jour, au sein de réunions où chaque secteur de l’entreprise lui apporte les chiffres qu’elle rentre dans son fichier. J’ai du mal à comprendre son tableau. Choc de complexité　!

Cette personne connaissait quasiment par cœur ce fichier d’avancement, mais elle était la seule à savoir le lire et le mettre à jour. Donc elle était dérangée en permanence par les commerciaux qui voulaient savoir où en était la commande, la logistique qui voulait savoir quand expédier, les services qui avaient besoin de se coordonner.

Nous avons décidé de travailler sur un système simple et partagé de management visuel des affaires.

Simplifier pour piloter

Pour commencer afin d’obtenir des résultats rapides j’ai proposé de travailler sur un pilote, c’est–à-dire une partie de l’entreprise. Certaines personnes ont dit que ça ne servirait à rien. J’ai demandé alors à quelle étape le Client avait le plus besoin de l’information. Sans hésiter, tout le monde a dit : « l’étape d’assemblage, parce que le client commence à planifier ses opérations à partir de la fin de cette étape　». Nous avons donc commencé par cet atelier, pour utiliser notre temps limité sur l’étape la plus importante pour le Client.

Pour réaliser l’outil de suivi, nous pouvions le faire faire entièrement par un service externe. J’ai demandé que des personnes de terrain participent à la réalisation de ce tableau. Les séances de travail entre les acteurs et moi ont permis de les former aux concepts de base du lean, et d’adapter ces outils à leurs problèmes concrets. Les données clés étaient guidées par le process et la méthode, mais le support matériel, ainsi que l’emplacement dans l’atelier ont été choisis par les utilisateurs. Ils ont rajouté d’autres bonnes idées, comme par exemple le pilotage en temps réel des équipes au moyen de magnets.

En 6 semaines nous  avons simplifié le suivi des affaires : un coup d’œil sur le tableau d’atelier permet aujourd’hui aux Opérateurs,  au Client, à la Direction et à tous les services de savoir où en sont les affaires, qui travaille sur quoi, les difficultés rencontrées, les actions menées. Le suivi est mis à jour en temps réel au cours de la journée, même par les services connexes (contrôle qualité), et revu tous les jours en 15mn. Le temps de cycle s’est accéléré, l’ambiance s’est amélioré, et les managers passent plus de temps à des opérations où ils apportent de la valeur ajoutée.  Choc de simplification　!

Au travers cet exemple vécu, quelques concepts illustrent comment peut être concrètement mené le choc de simplification nécessaire pour la France, ce beau pays en forte croissance démographique　:

• Partir du besoin réel de l’utilisateur
• Rendre visible les processus
• Impliquer les acteurs du processus dans la réalisation des améliorations.

Marc Zuckerberg fondateur de Facebook a une jolie formule sur l’implication des acteurs : laisser les salariés peindre les murs de leurs bureaux.

Un exemple récent : la fermeture de Goodyear Amiens, après 5 ans de négociations infructueuses sur les rythmes de travail. C’est au total plus de 3000 salariés qui vont perdre brutalement leur travail.

D’après Thierry Aumonier, dirigeant d’entreprise, on recense une diminution des conflits collectifs (mesurée, par exemple, en jours de grève) mais une augmentation du stress, de l’absentéisme ou des suicides dans les entreprises. Dès lors, la qualité du travail (et non plus sa durée) s’impose comme un sujet majeur, sur lequel une négociation interprofessionnelle s’est ouverte cet automne. L’enjeu n’est pas seulement social, puisqu’on évalue le coût économique du stress à 2 à 3 milliards d’euros. L’entreprise a besoin d’un nouveau contrat moral, qui renforce l’« affectio societatis ». La notion « d’engagement » réciproque entre l’entreprise et le salarié doit être refondée. Les entreprises ne sont plus en mesure de garantir l’emploi à vie mais elles peuvent veiller à maintenir l’employabilité de ceux qui y travaillent.

Ce qui est nouveau, c’est la conviction que l’épanouissement personnel doit être traité comme un facteur de performance de l’entreprise.

Il ne s’agit pas de les concilier comme des antagonistes mais de les conjuguer. Les expériences en ce sens se multiplient : séances de relaxation, groupes de management, etc. Elles relèvent toutes de la même médication : injecter de l’humain pour favoriser la motivation. Qualité du travail et compétitivité sont liées.

Retenons trois leviers essentiels pour développer le bien-être de ceux qui travaillent dans l’entreprise. D’abord celui de la proximité. Même dans les PME, il ne suffit pas que la direction soit attentive au bien-être de ses salariés. C’est l’encadrement de terrain, d’équipe, qui joue le rôle majeur ; c’est de lui que dépend le suivi dans la durée. Des entretiens annuels d’évaluation avec le « chef », on entend trop souvent dire qu’ils sont très bien faits… qu’il est seulement dommage qu’ils ne servent à rien ! Rappelons-nous que, si on rejoint une entreprise, c’est souvent un chef qu’on quitte.

Un second levier est le partage : pas seulement celui des richesses mais le partage de l’information (premier courage d’un manager), de la vision (voilà où nous voulons aller), de la stratégie (voilà comment nous y allons) et des valeurs (voilà dans quel esprit nous y allons). C’est à ce prix que chacun peut donner du sens à son travail.

Un troisième levier est justement celui de la restauration de la valeur du travail lui-même : reconnaissance du travail bien fait (on parlait autrefois d’« œuvre »), attention donnée aux conditions, au climat et à l’organisation du travail. On ne peut pas s’épanouir au travail en s’épanouissant malgré le travail. Ajoutons pour la France un dernier levier de bien-être : celui de la reconnaissance concrète du mérite, sur laquelle existe une réelle attente.

L’alliance bien-être – performance pourrait, devrait, apparaître comme une banalité. L’observation de la réalité montre pourtant qu’elle ne va pas de soi. Dans les grandes entreprises, on a longtemps sacrifié l’encadrement intermédiaire et préféré une organisation matricielle illisible à la constitution d’unités à taille humaine, permettant de « faire équipe ». Dans les PME, ce devrait être plus facile mais nombreux, parmi leurs dirigeants, « ne s’écoutent pas » et traitent leurs insomnies et leurs maladies liées au stress par le déni… ce qui peut les conduire, vis-à-vis de leurs salariés, à conjuguer proximité et brutalité. Enfin, les jeunes créateurs d’entreprises eux-mêmes, qui ont plébiscité les sections finances et marketing des grandes écoles, donnent parfois l’impression qu’ils cherchent plus à développer un patrimoine (à revendre au meilleur prix) qu’une véritable entreprise… et ils ne sont pas forcément les plus tendres pour leurs collaborateurs de la même génération.

Si le capitalisme libéral est à l’heure actuelle le seul système économique qui soit viable, c’est largement de l’entreprise qu’il dépend qu’il soit vivable. Pour ce faire, il faut, à côté du profit, qui n’est qu’un irremplaçable indicateur de santé, que l’entreprise ait un projet à proposer à ceux qui y travaillent. Cette entreprise « porteuse de sens » exige les efforts conjugués d’une direction qui ait une vision (et qui sache la faire partager), d’un service de ressources humaines qui en assure l’animation et d’un management qui suscite la motivation.

        AUMONIER Thierry   

Oui, le LEAN est un nouvel ELAN pour les entreprises, afin de leur permettre d’atteindre des paliers de performance à faible coût en impliquant les salariés et l’ensemble des parties prenantes. « Un nouvel élan pour l’industrie » c’est l’objectif que s’est donné le rapport GALLOIS (p9 du rapport).Cet état d’esprit, cet élan, c’est surtout ce que recherchent de nombreuses PME et d’autres organisations pour naviguer dans la crise et l’incertitude. Cet élan, le lean management le suscite grâce à des méthodes mais surtout en se basant sur des principes simples qui peuvent être vécus dans tous les domaines de la vie. Ce sont ces histoires vécues positives qui font la ligne éditoriale de ce site.

Un grand merci à l’agence Quadisweb qui a mis en œuvre une méthodologie innovante et simple de naming pour aboutir à cette refonte. Les prochaines étapes de la refonte globale du site se dérouleront en janvier, en se basant sur les réseaux sociaux et la production d‘articles de tailles intermédiaires pour varier le rythme. Fidèles lecteurs du premier cercle qui me connaissez personnellement, vous pouvez contribuer à l’évolution de ce site par vos commentaires qui sont pris en compte en temps réel pour la conception et l’évolution de ce site, suivant la méthode lean startup. Vous pouvez également proposer des exemples de performances d’équipe, qui seront mises en ligne après modération.

Merci de vos contributions !

Dès le premier accord, la puissante harmonie nous saisit au plus profond de nous-mêmes, nous coupant net des soucis de la semaine. Les différents instruments se complètent, se répondent, menés par le toujours énergique chef d’orchestre Jean-Claude Casadesus. Un objet auditif est créé qui est à la fois éphémère et intemporel.

Pendant que les oreilles sont charmées par le grand Ludwig, le regard parcourt les structures métalliques néo-gothiques du Palais Rameau. Nous sommes deux mille personnes dans l’auditoire, jeunes, vieux, hommes, femmes.

On dit souvent qu’un chef d’entreprise doit être un vrai d’orchestre Il n’est pas difficile de pousser un peu plus loin l’analogie entre l’orchestre et l’entreprise : nous assistons à une production, basée sur l’activité de grands professionnels – les musiciens – qui appliquent des procédures – la partition – et qui ont des métiers différents – violon, hautbois, etc. en tout 15 classes d’instrument.

La grande valeur de cette production d’orchestre tient surtout il me semble à deux éléments :

* la synchronisation extrême des différentes musiques produites par chaque musicien. Les 50 archets montent et descendent dans le même 100e de seconde ! Synchroniser les flux, c’est d’ailleurs une des étapes-clés de mise en oeuvre du lean management.

* la parfaite exécution : environ un million de notes ont été jouées pendant ce concert, pas une seule fausse note. Ce groupe de professionnels a donc atteint le niveau 6 Sigma de l’excellence opérationnelle.

Steve Jobs disait souvent à ses ingénieurs : même l’intérieur de nos produits doit être beau. Recommencez !

Et vous, avez-vous vécu des exemples de synchronisation ou de parfaite exécution ?