Notre guide Suédi nous explique avec un large sourire que nous bénéficions du massage tanzanien, sensation provoquée par les vibrations du 4×4 land cruiser sur les pistes. Nous supportons ces conditions, car nous voulons rencontrer le maximum d’animaux sauvages, surtout les grands fauves, les Simbas (lions en swahili).

Mais il y a un problème : c’est très difficile d’apercevoir les fauves ! 

Leur pelage est de la même couleur que l’herbe, ils sont le plus souvent soit endormis soit à l’affût, avec juste une oreille qui dépasse. Ils se déplacement régulièrement, donc impossible pour le guide de les repérer à l’avance. Il y a des kilomètres de pistes, et nous ne pouvons pas rouler vite, donc comment va-t-il faire pour trouver les coins intéressants ?

La première solution à laquelle je pense, m’inspirant des organisations performantes que je connais, est d’installer un PC logistique aux bureaux de la compagnie qui centralise l’ensemble des informations en temps réel et les retransmet aux autres guides. Problème : on est dans la brousse, le téléphone ne passe pas ! En outre, avec l’explosion récente du tourisme en Tanzanie, il y a des dizaines de petites compagnies de safaris, aucune n’a le moyen d’avoir l’information sur tout le territoire.

Les guides tanzaniens ont trouvé une solution simple, que j’ai appelée SIMBA : SafarI Mesh for Big Animals. En fait le seul outil de communication disponible est une CB hyper rustique, à travers laquelle le guide parle en permanence en swahili. Au début nous pensions qu’il discutait simplement de la pluie et du beau temps avec les autres guides. C’est vrai, mais seulement en partie. En fait, le premier guide qui trouve un fauve ou un animal intéressant l’échange à la CB avec tous les autres guides aux alentours, ce qui leur permet de venir rapidement sur place. C’est un système ouvert, puisque les guides de toutes les compagnies bénéficient de l’information. Il y a des règles très précises de comportement à l’arrivée sur site, pour que chaque voiture bénéficie à tour de rôle de la meilleure vue. Et ça marche !

Cette solution illustre un principe-clé du lean management : « Un personnel où chacun réfléchit, décide, agit et prend des responsabilités avec les autres et pour les autres  pour satisfaire le client ».

Chaque guide enchante ses clients en collaborant avec ses concurrents, par un réseau informel et horizontal d’échange d’informations. Autres bénéfices : le développement fulgurant d’une activité de tourisme performante en Tanzanie ; le développement de la seule industrie tanzanienne, qui est la conversion de véhicules 4 X4 standard en véhicules sur-mesure pour les safaris.
Ces véhicules sont presque tous des Toyota Land Cruiser, j’y reviendrai prochainement …

Mais qu’est ce qui fait gagner cette équipe ?

Sans doute les qualités traditionnelles du rugby, portées à un point proche de la perfection :

La solidarité : chacun est au service du ballon, en se sacrifiant physiquement (boum! plaf !) pour retenir le maximum d’adversaires et libérer l’espace aux coéquipiers.

Le respect des règles : la comparaison avec le football est criante. Dans ce match à deux reprises un essai a été refusé par l’arbitre pour des fautes difficiles à voir. A chaque fois les équipes se sont replacées sans dire un mot, sans un regard vers l’arbitre.

L’opportunisme : le drop de Toulon à la 64e minute, alors qu’ils ont juste deux points d’avance, met la pression sur l’adversaire qui doit dorénavant marquer un essai pour repasser devant. A partir de ce moment, Toulouse va devenir de plus en plus fébrile, multiplier les fautes dont Toulon va profiter pour creuser l’écart.

La diversité des talents : 7 nationalités, des petits agiles – à l’instar du talonneur Sébastien Bruno 1m74 ;des grands forts – le pilier Andrew Sheridan 122kg de muscle ;des rapides – l’arrière Delon Armitage, ancien coureur de 100m, qui a marqué un essai au sprint.

La recherche permanente de la perfection technique : c’est visible à chaque poste, pour chaque geste, et particulièrement sur le coup de pied : la préparation par Johnny Wilkinson est totale, de la position du regard, jusqu’au geste de relâchement de la jambe droite juste avant la prise de position caractéristique des bras et du corps cf. photo. Il ne cherche pas à passer entre les poteaux, il cherche à passer au milieu ! Une très belle illustration de la démarche 6 sigma, qui cherche à éliminer la variation des processus en visant au milieu des tolérances du client à chaque fois.

On peut rajouter une caractéristique particulière à ce club, c’est la personnalité charismatique de son président Mourad Boudjellal. Issu de l’immigration pauvre, PDG à succès dans l’édition de Bandes dessinées, il applique ses méthodes et son esprit d’entreprise au club. Son franc-parler aussi : « Je mets tout dans ce club, j’y mets ma vie, mes tripes, mon argent mais ça ce n’est pas le plus important et j’y mets les enfants que je n’ai pas eu, enfin plein de choses ».

« Dans une équipe de rugby, il n’y a pas de passagers, il n’y a qu’un équipage » – Pierre VILLEPREUX, Grand Chelem en 1968 avec le XV de France. Dans nos équipes, comment faisons-nous pour qu’il n’y ait qu’un équipage ?

A ce propos, je me souviens de mon premier cours de construction à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées.  S’agissant d’un cours obligatoire du tronc commun, toute la promotion était réunie dans le grand amphithéâtre de la rue des Saints Pères. De ma place située plutôt en haut, je vois rentrer le grand professeur par la porte du côté droit, dans le brouhaha habituel des débuts d’amphi. Il écrit son nom au tableau, et nous dit une seule phrase, courte. Une question en fait.

« Quelle est la définition du nombre Pi ? »

Stupeur dans la salle. Grand silence. La question est très surprenante. Nous nous attendions à parler de béton, d’armatures métalliques, de résistance des matériaux. Mais Pi. Bien sûr, nous savons tous depuis le lycée qu’il sert à calculer le périmètre d’un cercle en fonction de son rayon. Certain d’entre nous connaissent même sa valeur jusqu’à un nombre impressionnant de décimales, exercice stimulant pour certains esprits quoique information parfaitement inutile.

Le professeur répète sa question « Quelle est la vraie définition du nombre Pi ? » Son ton est pince sans rire. Nous sommes de plus en plus dubitatifs. Quel rapport avec la construction ? Finalement le suspense tombe avec la réponse. « La vraie définition du nombre Pi, dans un projet de construction, c’est le rapport entre le coûts et les délais réels par rapport au budget !». Rires et sourires dans la salle…

Le lean construction, une belle histoire d’hommes

Pour traiter cet enjeu de la tenue des coûts et des délai en construction, David GUIO de la société TEGC a découvert avec succès le lean en pilotant le chantier de reconversion d’une ancienne fonderie de 10 000 m2 en usine fabriquant du mobilier métallique. Voici son témoignage paru dans le dernier numéro du Moniteur :

« Nous sommes partis d’une feuille blanche avec le maître d’ouvrage, l’architecte et le consultant lean, rapporte le directeur général de cette PME de Montchanin (Saône et Loire). La grande nouveauté, c’est qu’on a tout partagé, tout fait ensemble, y compris avec les sous-traitants. Nous n’étions pas dans une logique de gestion de contrat, mais dans une logique de partenariat gagnant-gagnant, avec une vision à 360° du projet. Nous n’avons pas échangé un seul recommandé, mais géré ensemble les loupés, en ajustant le projet au fur et à mesure. Résultat : des délais presque divisés par deux et un plafond de dépenses qui n’a pas été atteint, le bénéfice final ayant même été redistribué entre les différentes parties prenantes ! ».

« Ça a été une vraie aventure humaine, une belle histoire d’hommes », conclut David Guio.

Le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) Béarn organisait à Pau le 28 février dernier sa prestige autour du thème du management de la génération Y. Parmi les 140 participants, certains d’entre eux s’attendaient à une énième conférence relou sur ce thème. Et puis, Jerick Develle (photo ci-contre), DG d’ADECCO Médical France, est arrivé… et a rapidement scotché tout le monde par sa présentation.

Cette génération Y qui sont-ils ? Comment fonctionnent-ils ? Que recherchent-ils dans nos entreprises ? Car oui, ils viennent consommer un job !

L’assistance était tellement « tchalée » que Monsieur Develle a fini par nous confier quelques unes de ses croyances managériales : féminisation, intégration, « vallée de la mort » et anticipation. Le débat s’est poursuivi lors d’une joyeuse 3ème mi-temps bien goûteuse. Il est des valeurs qu’il faudra bien transmettre à cette génération Y !

Protect the back of our employees Retour à l’hôtel. On trouve dans la salle de bains le panneau classique dans toutes les grandes chaînes maintenant je crois que c’est Hilton qui a commencé. Le message incite le « dear guest » à protéger l’environnement en plaçant sa serviette sur le repose linge si on veut les garder un jour de plus. Grâce à ce comportement vertueux du client, on économise de l’eau, des détergents, est-il écrit. En fait du point de vue de l’hôtel d’autres gaspillages sont diminués : le temps de ramassage inutile du linge par l’employé, le coût de lavage inutile. Sauvons la planète, et soyons performants !

Mais ce soir-là quelque chose est différent dans le mot. Une mention en plus attire mon attention : « in order to protect the back of our employees ». La santé des employés est-elle donc également en jeu ? Le mot continue : « Placer la serviette que l’on veut changer sur le lavabo ». Pas par terre, ou dans la baignoire, comme d’habitude, mais sur le lavabo. Pourquoi ? « Thus our employee need not lean ». Notre employé n’a pas besoin de se baisser. Un gaspillage de plus est évité : le geste inutile, traumatisant à la répétition de se baisser. A la place, le geste sera de tendre le bras à hauteur de travail. Ce geste est plus rapide, moins fatigant, le salarié pourra en faire plus, c’est donc également bon pour la productivité.

Tout l’esprit du lean est dans ce petit mot en plus : respect des salariés, élimination des gaspillages, action simple et quasiment sans coût (changer le mot), amélioration de la performance. Comment on génère ce genre d’idées ? Avec l’employé qui ramasse tous les jours les serviettes, pas dans le bureau du chef au siège.

Environnement, bien-être, performance : le lean peut être une voie vers le développement durable. Qu’en pensez-vous ? Avez-vous rencontré de telles applications ?

3 janvier 2013 – Une journée au Stade de France pour comprendre ce qu’est l’agilité autour d’intervenants qui ont déjà amorcé cette posture dans leurs entreprises. Des ateliers qui ont placé les quelques trois cents Jeunes Dirigeants présents en capacité d’expérimenter dès le lendemain : voilà à quoi a tenu l’alchimie de cette rencontre du réseau. Concentré d’une journée dense.

L’agilité n’a pas de secret pour eux. Ou plutôt, ils sont les pionniers de ce nouveau type de management. Témoignages et expertises.

PAROLES D’AGILISTES

C’est Damien Thouvenin, membre du CJD Hauts-de-Seine et dirigeant de CLT qui introduit le sujet en mettant en exergue les 7 principes de l’agilité :

1- Enchanter le client, c’est-à-dire aller au-delà de sa seule satisfaction.

2- Réaliser le meilleur et tendre toujours vers cet objectif.

3- Travailler par itération, se confronter au terrain rapidement et régulièrement.

4- Laisser les personnes s’auto-organiser. Le dirigeant balise le terrain et donne les règles du jeu. Rien de plus.

5- Mettre en place le principe de subsidiarité. Ce sont les plus compétents qui agissent ; le rôle du manager est de se mettre au service des salariés.

6- Se situer dans une démarche d’amélioration continue. Rien n’est figé ; tout évolue.

7- Quand on prône l’auto-organisation, il faut un minimum de communication et de confrontation entre les personnes pour savoir ce que fait et où en est chacun.

Des principes dont se sont inspirés les dirigeants qui se sont succédés sur la scène de la Rencontre du Réseau et qui leur ont permis de développer leur performance.

CREER L’ENVIE

Laurent Sarrazin dirige la Direction des Services Informatiques de la Société Générale et mène une transformation agile à grande échelle. « Avant d’être une question de techniques, c’est avant tout une aventure humaine. L’important est de donner du sens, de ne pas faire de l’agilité pour l’agilité. Il faut savoir pourquoi nous voulons nous transformer. C’est la raison pour laquelle nous parlons d’organisation et pas simplement de méthodes. Il ne faut jamais oublier que derrière le changement, il y a des hommes. »

Pour faciliter la compréhension du changement et créer l’envie, le recours au ludique s’avère indispensable. Comme dans les séries télé, le projet avance par saisons, par itération de sept semaines. « Aujourd’hui, nous en sommes à la saison 7 et nous écrivons le scénario de la saison 8 ».

S’APPROPRIER LES CHOSES

Christophe Riboulet dirige quant à lui Proditec, une entreprise industrielle de 40 salariés située près de Bordeaux. Il liste les raisons qui l’ont conduit à introduire le lean management et plus globalement l’agilité dans l’entreprise.

1- La complexité qui nécessite de s’adapter de manière permanente.

2- La frustration qui fait que si les résultats sont au rendez-vous, ceux-ci ne règlent pas les problèmes de fond, comme le climat social ou l’innovation.

3- L’aveuglement qui fait « quand les problèmes remontent, c’est toujours la faute des clients ».

4- La précipitation qui ignore les problèmes et rend impossible tout apprentissage continu.

5- Le danger toujours latent de démotiver les salariés…Plutôt que de chercher à motiver ses collaborateurs, il faudrait d’abord combattre tout ce qui est source de démotivation pour eux.

Voilà les moteurs de sa démarche. « C’est difficile car il faut voir les choses à l’envers, tout réapprendre et faire partager une nouvelle vision aux collaborateurs pour que ceux-ci s’approprient les choses ». Et un maître mot dans tout ce processus de changement : le plaisir.

CONFIANCE ET TRANSPARENCE

Karine Mazet dirige ViaXoft, une entreprise de 40 collaborateurs qui édite des logiciels pour le secteur du tourisme. « En 2008, le besoin de commercialiser rapidement un produit est devenu nécessaire. Sans connaitre les méthodes agiles, désireux d’aller vers des pratiques innovantes, nous nous sommes auto-formés et nous avons construit. Nous avons commercialisé un produit en deux ans, en diminuant les temps de R&D ».

Prônant les valeurs de confiance et de transparence, l’entreprise place le client au centre des projets. « Il fait partie intégrante de l’équipe de développement ». C’est cette spécificité qui amène l’entreprise à développer une aptitude particulière à gérer le changement, à comprendre les évolutions du marché, à écouter ses différentes parties prenantes. « C’est un facteur de différenciation et une vraie fabrique de l’engagement».

RECONNAISSANCE ET DEPASSEMENT DE SOI

25 sociétés, 50 implantations, 2450 collaborateurs, 400 M€ de CA… le groupe créé par Michel Hervé il y a quarante ans a de quoi impressionner. Ce groupe est aujourd’hui connu et réputé pour ses méthodes de gestion qui placent les collaborateurs en situation d’autonomie et de responsabilité. « Tous intra-entrepreneur » : un slogan que le groupe Hervé s’efforce d’appliquer au quotidien dans le management de ses ressources humaines. Michel Hervé fait partir sa démarche d’un point fondamental : le besoin de reconnaissance de l’individu, « la recherche du bonheur à travers le dépassement de soi par la reconnaissance des pairs ». Pour lui, l’esprit entrepreneurial n’est rien d’autre que le fait de comprendre que la somme des intelligences individuelles forme l’intelligence collective. Le dirigeant devient ainsi un chef d’orchestre, «
qui met en harmonie des instruments qui produisent des sons ». Le dirigeant est ainsi avant tout un facilitateur, un médiateur… Son rôle n’a de sens qu’au service des autres.

« PLUS D’INTERACTIONS ECOSYSTEMIQUES »

Pour Michel Hervé, l’ère qui s’ouvre devant nous est celle du capitalisme de l’innovation, où le savoir-être est essentiel. Un capitalisme nouveau, qui nous pousse « vers plus d’interactions écosystémiques entre les différents organes de l’entreprise ».C’est cette complexité qui doit pousser
l’entreprise à se défaire de la seule logique causale ou prédictive pour la combiner avec une logique effectuale, qui part des ressources données pour imaginer des possibles. L’entreprise de demain se sera pas celle de la préservation du capital, ni celle de la préservation de l’emploi.
Michel Hervé en est convaincu. Ce sera celle de la recherche perpétuelle de l’utilité sociétale. Le CJD aussi en est convaincu, et ce depuis plus de 70 ans.

ENCHANTER LES CLIENTS

Pour conclure la journée, deux intervenants ont pris la parole. D’abord la vision du professeur et expert en entrepreneuriat. Ensuite, celui du dirigeant engagé. Le tout au service d’un même objectif : exprimer, le plus simplement et succinctement possible, les grandes qualités de l’entreprise agile.

CREER DE LA SURVALEUR

Alain Asquin, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’IAE de Lyon, est un compagnon de route du CJD. Il connait bien le CJD et ses adhérents pour les rencontrer régulièrement dans le cadre du parcours Copernic. Son diagnostic peut inquiéter. « Les groupes s’organisent en mini-PME ; ils auront la puissance du groupe et la réactivité et l’inventivité des PME. La conséquence : les dirigeants de PME doivent aujourd’hui se professionnaliser et combiner aux mieux les ressources dont ils disposent pour repenser le monde et prendre une nouvelle longueur d’avance sur ces groupes qui se repensent ».

Les dirigeants de PME doivent donc être plus agiles. La grande leçon à retenir, c’est que pour être agile, satisfaire ses clients ne suffit pas, ou ne suffit plus. Il faut les enchanter, leur « créer de la survaleur ». Cela modifie les frontières traditionnelles de l’entreprise. La place du client devient telle qu’elle se situe à la fois dedans et dehors de l’entreprise. Le client est extérieur à l’entreprise tout en étant placé en son centre.

Cette journée a permis de mettre au jour un élément important : les adhérents du CJD font de l’agilité sans le savoir, un peu comme Monsieur Jourdain faisait de la prose… L’agilité, parce qu’elle nécessite des liens extrêmement forts avec ses différentes parties prenantes, n’est-elle possible que si l’entreprise est déjà engagée dans une démarche de performance globale ? Voilà sans doute pourquoi cette thématique de l’agilité semble familière aux adhérents du CJD.

Lionel Meneghin, Le 3-01-2013

Ce choc de simplification souhaité pour la France me rappelle une de mes premières missions de conseil en lean management. Je vous la relate  en cachant tous les noms pour des raisons évidentes de confidentialité. Une belle entreprise industrielle, plusieurs centaines de personnes, en très forte croissance. Un process assez complexe, avec beaucoup d’opérations successives qui s’enchaînent. La demande de l’entreprise　: développer le lean management pour pouvoir livrer plus vite les commandes.

Routine de la complexité

Premier constat　: personne ne sait où en sont les commandes. Enfin si, une personne le sait, un membre du comité de direction qui a un tableau de bord sur excel de 300 lignes sur 27 colonnes, avec des couleurs partout. Elle m’explique qu’elle passe environ 2 heures par jour à le mettre à jour, au sein de réunions où chaque secteur de l’entreprise lui apporte les chiffres qu’elle rentre dans son fichier. J’ai du mal à comprendre son tableau. Choc de complexité　!

Cette personne connaissait quasiment par cœur ce fichier d’avancement, mais elle était la seule à savoir le lire et le mettre à jour. Donc elle était dérangée en permanence par les commerciaux qui voulaient savoir où en était la commande, la logistique qui voulait savoir quand expédier, les services qui avaient besoin de se coordonner.

Nous avons décidé de travailler sur un système simple et partagé de management visuel des affaires.

Simplifier pour piloter

Pour commencer afin d’obtenir des résultats rapides j’ai proposé de travailler sur un pilote, c’est–à-dire une partie de l’entreprise. Certaines personnes ont dit que ça ne servirait à rien. J’ai demandé alors à quelle étape le Client avait le plus besoin de l’information. Sans hésiter, tout le monde a dit : « l’étape d’assemblage, parce que le client commence à planifier ses opérations à partir de la fin de cette étape　». Nous avons donc commencé par cet atelier, pour utiliser notre temps limité sur l’étape la plus importante pour le Client.

Pour réaliser l’outil de suivi, nous pouvions le faire faire entièrement par un service externe. J’ai demandé que des personnes de terrain participent à la réalisation de ce tableau. Les séances de travail entre les acteurs et moi ont permis de les former aux concepts de base du lean, et d’adapter ces outils à leurs problèmes concrets. Les données clés étaient guidées par le process et la méthode, mais le support matériel, ainsi que l’emplacement dans l’atelier ont été choisis par les utilisateurs. Ils ont rajouté d’autres bonnes idées, comme par exemple le pilotage en temps réel des équipes au moyen de magnets.

En 6 semaines nous  avons simplifié le suivi des affaires : un coup d’œil sur le tableau d’atelier permet aujourd’hui aux Opérateurs,  au Client, à la Direction et à tous les services de savoir où en sont les affaires, qui travaille sur quoi, les difficultés rencontrées, les actions menées. Le suivi est mis à jour en temps réel au cours de la journée, même par les services connexes (contrôle qualité), et revu tous les jours en 15mn. Le temps de cycle s’est accéléré, l’ambiance s’est amélioré, et les managers passent plus de temps à des opérations où ils apportent de la valeur ajoutée.  Choc de simplification　!

Au travers cet exemple vécu, quelques concepts illustrent comment peut être concrètement mené le choc de simplification nécessaire pour la France, ce beau pays en forte croissance démographique　:

• Partir du besoin réel de l’utilisateur
• Rendre visible les processus
• Impliquer les acteurs du processus dans la réalisation des améliorations.

Marc Zuckerberg fondateur de Facebook a une jolie formule sur l’implication des acteurs : laisser les salariés peindre les murs de leurs bureaux.

Bruno Cucinelli, spécialiste italien du cachemire haut de gamme, conjugue luxe et respect pour assurer le succès de son entreprise de 783 salariés dans la région de l’Ombrie.

La suite est largement inspirée d’un article de La Croix du 20 février 2013.

(brunellocucinelli.com)

Le « prince du cachemire »

Chez Bruno Cucinelli, le bien-être des employés – les siens reçoivent une paie supérieure de 20 % à celle prévue par les contrats du secteur – se révèle une des clés du succès d’une entreprise.Sa décision de partager, avec eux, les bénéfices réalisés en 2012, première année d’entrée en Bourse de la firme, a eu un vaste écho médiatique. Son geste a été décrit comme une histoire de Noël exemplaire, car c’est en décembre que les 783 salariés qui travaillent à Solomeo, bourg médiéval perché sur les splendides collines de l’Ombrie, reçurent chacun 6 385 €.

« C’est un choix et un don personnel, pour remercier ceux qui nous ont aidés à croître, grâce à leur travail », dit en toute simplicité ce fils d’une famille d’agriculteurs, au regard lumineux.

Solomeo, terre de saint François d’Assise

L’entreprise familiale – 279 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2012 – fondée au début des années 1980, est le fruit de sa rencontre avec Francesca, son épouse, dont il a eu deux filles. Originaires de Solomeo, les parents de Francesca travaillaient dans le textile artisanal.

Ensemble, le couple va décider de se lancer, dès le départ, dans la qualité haut de gamme en produisant des pulls en cachemire aux couleurs pétillantes et aux coupes contemporaines. Toutes leurs activités seront ancrées à Solomeo, « au cœur de la terre, ocre et beige, de saint François d’Assise et saint Benoît », rappelle-t-il.

L’entreprise produit désormais plus d’un million de pièces par an, des pulls aux robes en passant par les accessoires. Elle est présente dans 54 pays, avec un millier de points de vente et 70 boutiques, dont une rue du Faubourg-Saint-Honoré, à Paris.

Succès planétaire

Mais ce succès planétaire n’empêche pas de concilier le luxe, « la créativité typique du made in Italy », avec un souci d’humanité, présent dans les moindres détails, des horaires aménagés à la crèche à proximité des ateliers, en passant par le restaurant d’entreprise aux allures de trattoria, sans oublier les initiatives culturelles. Tout est conçu pour redonner au travail toute sa dignité et appliquer, dans chaque domaine, le concept de bien commun.

Brunello Cucinelli a reçu de nombreuses récompenses, dont le prix Ernst & Young du meilleur entrepreneur, pour sa créativité et ses initiatives en faveur de la qualité de vie dans l’environnement du travail. Mais aussi pour ses investissements à Solomeo où il a restauré un château (siège social de l’entreprise) et des maisons, construit un théâtre, un centre d’apprentissage consacré aux métiers artisanaux, un espace culturel, et même créé un « jardin des philosophes ».

Selon lui, « l’argent ne représente une vraie valeur que lorsqu’il est utilisé pour améliorer l’existence et favoriser l’épanouissement de l’homme ».

Grand amateur de musique classique, l’entrepreneur qui a rêvé de devenir moine se réfère souvent à saint François d’Assise, « mon maître de l’âme ». Mais aussi à Aristote, Sénèque, ou Kant, dont il cite volontiers cette maxime : « Le ciel étoilé au-dessus de ma tête et la loi morale au fond de mon cœur. »

Brunello Cucinelli, un patron italien entre luxe et humanisme

Spécialiste du cachemire haut de gamme, Brunello Cucinelli défend des valeurs humanistes à la tête de son entreprise de 783 salariés dans la région de l’Ombrie.

(brunellocucinelli.com)

L’entrepreneur Brunello Cucinelli, le « prince du cachemire », incarne le capitalisme à visage humain.

Dans une société où la crise économique croise la crise des valeurs, Brunello Cucinelli, 60 ans, le « prince du cachemire » comme le surnomment les Italiens, démontre qu’il est possible de conjuguer capitalisme et éthique. Que le bien-être des employés – les siens reçoivent une paie supérieure de 20 % à celle prévue par les contrats du secteur – se révèle une des clés du succès d’une entreprise.

En Italie, sa décision de partager, avec eux, les bénéfices réalisés en 2012, première année d’entrée en Bourse de la firme, a eu un vaste écho médiatique. Son geste a été décrit comme une histoire de Noël exemplaire, car c’est en décembre que les 783 salariés qui travaillent à Solomeo, bourg médiéval perché sur les splendides collines de l’Ombrie, reçurent chacun 6 385 €.

« C’est un choix et un don personnel, pour remercier ceux qui nous ont aidés à croître, grâce à leur travail », dit en toute simplicité ce fils d’une famille d’agriculteurs, au regard lumineux.

Formé dans la communauté des cafés

Né à Castel Rigone, il raconte avoir grandi dans les bars de Pérouse, la ville où déménagèrent ses parents lorsque son père obtint un emploi d’ouvrier dans une cimenterie. « Un travail éreintant, mon père a subi beaucoup d’humiliations. Dès l’âge de 15 ans, j’ai compris que le respect de l’être humain devait être au centre de tous nos actes », se souvient-il.

Brunello Cucinelli affirme avoir plus appris dans les bistrots que sur les bancs des écoles, y compris l’école d’ingénieurs dont il sortit sans diplôme. « Ma formation s’est faite dans la communauté des cafés. On se retrouvait tous les soirs ensemble, riches, pauvres, ouvriers, entrepreneurs, paysans, professeurs ou spécialistes du farniente. »

Sa culture est celle d’un autodidacte qui nourrit une passion pour les lettres, la philosophie antique, le yoga, la musique, le théâtre… Tout ce qui porte à penser, comme Dostoïevski, que « la beauté nous sauvera ». Couronné en 2011 par l’université de Pérouse, qui lui a remis un doctorat honoris causa en philosophie et éthique des relations humaines, Brunello Cucinelli est bien un visage du capitalisme à visage humain.

Solomeo, terre de saint François d’Assise

L’entreprise familiale – 279 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2012 – fondée au début des années 1980, est le fruit de sa rencontre avec Francesca, son épouse, dont il a eu deux filles. Originaires de Solomeo, les parents de Francesca travaillaient dans le textile artisanal.

Ensemble, le couple va décider de se lancer, dès le départ, dans la qualité haut de gamme en produisant des pulls en cachemire aux couleurs pétillantes et aux coupes contemporaines. Toutes leurs activités seront ancrées à Solomeo, « au cœur de la terre, ocre et beige, de saint François d’Assise et saint Benoît », rappelle-t-il.

L’entreprise produit désormais plus d’un million de pièces par an, des pulls aux robes en passant par les accessoires. Elle est présente dans 54 pays, avec un millier de points de vente et 70 boutiques, dont une rue du Faubourg-Saint-Honoré, à Paris.

Succès planétaire

Mais ce succès planétaire n’empêche pas de concilier le luxe, « la créativité typique du made in Italy », avec un souci d’humanité, présent dans les moindres détails, des horaires aménagés à la crèche à proximité des ateliers, en passant par le restaurant d’entreprise aux allures de trattoria, sans oublier les initiatives culturelles. Tout est conçu pour redonner au travail toute sa dignité et appliquer, dans chaque domaine, le concept de bien commun.

Brunello Cucinelli a reçu de nombreuses récompenses, dont le prix Ernst & Young du meilleur entrepreneur, pour sa créativité et ses initiatives en faveur de la qualité de vie dans l’environnement du travail. Mais aussi pour ses investissements à Solomeo où il a restauré un château (siège social de l’entreprise) et des maisons, construit un théâtre, un centre d’apprentissage consacré aux métiers artisanaux, un espace culturel, et même créé un « jardin des philosophes ».

Selon lui, « l’argent ne représente une vraie valeur que lorsqu’il est utilisé pour améliorer l’existence et favoriser l’épanouissement de l’homme ».

——————-

Son inspiration

« La loi  morale au fond de mon coeur »

Grand amateur de musique classique, l’entrepreneur qui a rêvé de devenir moine se réfère souvent à saint François d’Assise, « mon maître de l’âme ». Mais aussi à Aristote, Sénèque, ou Kant, dont il cite volontiers cette maxime : « Le ciel étoilé au-dessus de ma tête et la loi morale au fond de mon cœur. »

À la vie mondaine, il a toujours préféré la vie en famille, puisant ses forces dans la nature et la méditation, pour apprendre sans cesse à passer de l’idéalisme aux faits. Il assure que le plus grand luxe est de pouvoir savourer chaque jour la beauté, au sens moral, humain, spirituel, intellectuel et pas seulement esthétique.

ANNE LE NIR (à Rome) ——————————

Un exemple récent : la fermeture de Goodyear Amiens, après 5 ans de négociations infructueuses sur les rythmes de travail. C’est au total plus de 3000 salariés qui vont perdre brutalement leur travail.

D’après Thierry Aumonier, dirigeant d’entreprise, on recense une diminution des conflits collectifs (mesurée, par exemple, en jours de grève) mais une augmentation du stress, de l’absentéisme ou des suicides dans les entreprises. Dès lors, la qualité du travail (et non plus sa durée) s’impose comme un sujet majeur, sur lequel une négociation interprofessionnelle s’est ouverte cet automne. L’enjeu n’est pas seulement social, puisqu’on évalue le coût économique du stress à 2 à 3 milliards d’euros. L’entreprise a besoin d’un nouveau contrat moral, qui renforce l’« affectio societatis ». La notion « d’engagement » réciproque entre l’entreprise et le salarié doit être refondée. Les entreprises ne sont plus en mesure de garantir l’emploi à vie mais elles peuvent veiller à maintenir l’employabilité de ceux qui y travaillent.

Ce qui est nouveau, c’est la conviction que l’épanouissement personnel doit être traité comme un facteur de performance de l’entreprise.

Il ne s’agit pas de les concilier comme des antagonistes mais de les conjuguer. Les expériences en ce sens se multiplient : séances de relaxation, groupes de management, etc. Elles relèvent toutes de la même médication : injecter de l’humain pour favoriser la motivation. Qualité du travail et compétitivité sont liées.

Retenons trois leviers essentiels pour développer le bien-être de ceux qui travaillent dans l’entreprise. D’abord celui de la proximité. Même dans les PME, il ne suffit pas que la direction soit attentive au bien-être de ses salariés. C’est l’encadrement de terrain, d’équipe, qui joue le rôle majeur ; c’est de lui que dépend le suivi dans la durée. Des entretiens annuels d’évaluation avec le « chef », on entend trop souvent dire qu’ils sont très bien faits… qu’il est seulement dommage qu’ils ne servent à rien ! Rappelons-nous que, si on rejoint une entreprise, c’est souvent un chef qu’on quitte.

Un second levier est le partage : pas seulement celui des richesses mais le partage de l’information (premier courage d’un manager), de la vision (voilà où nous voulons aller), de la stratégie (voilà comment nous y allons) et des valeurs (voilà dans quel esprit nous y allons). C’est à ce prix que chacun peut donner du sens à son travail.

Un troisième levier est justement celui de la restauration de la valeur du travail lui-même : reconnaissance du travail bien fait (on parlait autrefois d’« œuvre »), attention donnée aux conditions, au climat et à l’organisation du travail. On ne peut pas s’épanouir au travail en s’épanouissant malgré le travail. Ajoutons pour la France un dernier levier de bien-être : celui de la reconnaissance concrète du mérite, sur laquelle existe une réelle attente.

L’alliance bien-être – performance pourrait, devrait, apparaître comme une banalité. L’observation de la réalité montre pourtant qu’elle ne va pas de soi. Dans les grandes entreprises, on a longtemps sacrifié l’encadrement intermédiaire et préféré une organisation matricielle illisible à la constitution d’unités à taille humaine, permettant de « faire équipe ». Dans les PME, ce devrait être plus facile mais nombreux, parmi leurs dirigeants, « ne s’écoutent pas » et traitent leurs insomnies et leurs maladies liées au stress par le déni… ce qui peut les conduire, vis-à-vis de leurs salariés, à conjuguer proximité et brutalité. Enfin, les jeunes créateurs d’entreprises eux-mêmes, qui ont plébiscité les sections finances et marketing des grandes écoles, donnent parfois l’impression qu’ils cherchent plus à développer un patrimoine (à revendre au meilleur prix) qu’une véritable entreprise… et ils ne sont pas forcément les plus tendres pour leurs collaborateurs de la même génération.

Si le capitalisme libéral est à l’heure actuelle le seul système économique qui soit viable, c’est largement de l’entreprise qu’il dépend qu’il soit vivable. Pour ce faire, il faut, à côté du profit, qui n’est qu’un irremplaçable indicateur de santé, que l’entreprise ait un projet à proposer à ceux qui y travaillent. Cette entreprise « porteuse de sens » exige les efforts conjugués d’une direction qui ait une vision (et qui sache la faire partager), d’un service de ressources humaines qui en assure l’animation et d’un management qui suscite la motivation.

        AUMONIER Thierry